Booster votre performance avec les neurosciences

Introduction

Après avoir traité de la prise de décisions et de son optimisation dans notre Newsletter de Juillet (Comment décider sans se tromper ?) dans lesquelles nous avions vu les 9 étapes à suivre pour optimiser vos décisions, nous allons aborder aujourd’hui le sujet de la performance managériale, de ses différentes caractéristiques et notamment de sa composante humaine, en nous questionnant sur la possibilité d’améliorer notre performance par l’utilisation des dernières avancées des neurosciences.

Pour ce faire, je vous propose de suivre les 5 étapes suivantes :

• - Quels leviers actionner pour améliorer votre performance ?
• - La dimension humaine et sociale de la performance,
• - Développer une mentalité de développement dans votre entreprise,
• - Passez à l’action et dirigez en mobilisant votre courage émotionnel,
• - Mieux comprendre vos collaborateurs et augmenter leur niveau d’énergie.

1.- Etape n° 1 – Quels leviers actionner pour améliorer votre performance ?

Qu’appelle t’on performance d’une entreprise et quelles sont ses différentes composantes ?

La performance d’une entreprise sur une année par exemple, se mesure à son niveau d’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixés et également à la manière dont elle les atteint.

On dit donc d’une entreprise qu’elle est performante si ses différents métiers ont été à la fois efficaces (atteinte de leurs objectifs) et efficients (minimisation des moyens mis en œuvre pour atteindre ses objectifs).

Cette performance se mesure par des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, mais nous n’entrerons pas ici dans ce niveau de détail.

Ce qui nous intéresse pour pouvoir déterminer quels leviers actionner en priorité est d’identifier tout d’abord les principales composantes de cette performance globale d’une entreprise.

Ces composantes sont au nombre de 5, la performance financière, la performance économique, la performance organisationnelle, la performance sociétale et la performance sociale.

• - La performance financière, suivie au moins trimestriellement par les membres du conseil d’administration et mensuellement par le dirigeant.
  
  
• - La performance économique, qui peut être améliorée en mesurant la compétitivité initiale de vos activités, c’est-à-dire la capacité de vos lignes de produits et services à attirer les clients, puis à développer cette compétitivité au travers de ses différentes composantes.
  
  
• - La performance organisationnelle qui est bonne si l’organisation sert la stratégie de l’entreprise et permet son accomplissement en termes de ventes, de production, de qualité des produits, de qualité des services, de l’innovation, du design des produits, de la flexibilité, de la tenue des délais et naturellement de la satisfaction des clients et de l’atteinte des objectifs de résultats.
  
  
• - La performance sociétale qui indique l’engagement de votre entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels, associatifs et citoyens.
  
  
• - Et enfin, la performance sociale de l’entreprise qui permet de mesurer l’attention porté à l’humain par le dirigeant et notamment au travers d’indicateurs sociaux dont certains se retrouvent au niveau du bilan social comme le montant des rémunérations, l’absentéisme, les accidents du travail, les maladies du travail, sans oublier un facteur très important, le bien-être au travail avec son indicateur l’IBET, développé par Victor Waknine et utilisé aujourd’hui par beaucoup d’entreprises.

Maintenant que toutes les composantes ont été identifiées, quels leviers actionner pour améliorer votre performance ?

Beaucoup d’efforts ont été faits ces dernières années pour activer en profondeur les leviers traditionnels de la performance qui visent à améliorer les performances financières, économiques et organisationnelles d’une entreprise et il devient parfois compliqué de faire plus sur ces domaines déjà largement explorés et exploités.

La performance sociétale n’est pas recherchée par toutes les entreprises et la recherche de cette performance nécessite à la fois du temps, des ressources et la corrélation avec la performance globale n’est pas immédiate.

Il nous reste la performance sociale que les entreprises de plus de 300 salariés vivent parfois comme une contrainte avec l’obligation de la publication de leur bilan social et que d’autres entreprises voient aujourd’hui comme une opportunité.

2.-Etape n° 2 – La composante sociale et humaine de la performance

En nous référant aux pratiques managériales avant l’utilisation des neurosciences dans le management, l’idée répandue

dans beaucoup d’entreprises était la suivante :

• - Il est possible d’améliorer la performance managériale en activant l’un des 3 leviers suivants :

o L’ambiance et la qualité de vie au travail
o Les facteurs de motivation dont l’intégration la reconnaissance du travail réalisé et de la personne
o Proposer aux collaborateurs d’apprendre de nouvelles choses

Il était également admis que nous ne pouvions pas changer le « niveau d’intelligence » de nos collaborateurs.

Mais qu’appelle t’on intelligence ?

Au-delà de sa définition : ensemble des fonctions mentales ayant pour objet la connaissance conceptuelle et rationnelle, quelles sont ses formes et comment la mesure-t-on ?

En 1983, Howard Gardner, professeur à Harvard a démontré l’existence de 9 formes d’intelligence en commençant par les intelligences logico-mathématique, verbo-linguistique et en terminant par les intelligences naturaliste puis spirituelle.

En 1995, Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique américain popularise une dixième forme d’intelligence qu’il appelle « intelligence émotionnelle » et qui se décline aujourd’hui sur 5 dimensions, notamment dans la mesure de notre quotient émotionnel.

Les experts en neurosciences parlent aujourd’hui de dominances pour qualifier l’expression des différentes formes d’intelligence chez un individu et qualifient le développement de l’intelligence comme le résultat de l’interaction entre des facteurs biologiques et sociaux.

Chacun d’entre nous possède dès sa conception, des formes d’intelligence qui seront soit développées soit laissées en jachère, c’est le résultat du travail de tri des connections neuronales, au fil du développement de l’enfant puis de l’adulte.

Regardons maintenant l’impact en entreprise de ces 2 conceptions de l’intelligence qui correspondent à deux natures de mentalité :

• - Mentalité fixe : qui suppose que nous ne pouvons pas changer notre « niveau d’intelligence »
  
  
• - Mentalité de développement : qui s’appuie sur les logiques les plus récentes issues des dernières découvertes des neurosciences

Les dirigeants et les managers qui pensent que leurs collaborateurs ont une mentalité fixe, considèrent l’intelligence et la personnalité comme une quantité fixe et définie de qualités chez un individu et cela influe sur leur rapport à l’échec.

Chaque difficulté rencontrée lors d’un projet met à l’épreuve les capacités individuelles et collectives de leurs équipes.

Ainsi, lorsque l’objectif qui avait été fixé n’est pas atteint, le verdict est négatif, de manière définitive.

Dans de telles organisations, le collaborateur va donc mettre toute son énergie à prouver ses capacités à chaque fois et l’échec est vécu par lui comme une sanction, qu’il va essayer d’éviter en renonçant à prendre des risques, voire de simples initiatives en dehors de son champs d’action habituel.

Imaginons que 3 mauvaises nouvelles affectent négativement votre projet au cours de ce mois de Septembre 2018.

À la fin du mois, les membres de l’équipe projet vont se mettre à douter et ils pourraient avoir tendance à se dévaloriser, voire à se demander s’ils vont être capables de répondre aux atteintes de leur hiérarchie.

Ces réactions vont affecter négativement la vision des individus sur eux-mêmes, quant à leurs capacités mentales, émotionnelles ou comportementales.

Peut-on transformer une organisation fonctionnant initialement sur le principe de la mentalité fixe et la faire évoluer vers une organisation plus performante basée sur le principe d’une mentalité de développement ?

C’est ce que nous allons voir dans l’étape suivante.

3.- Etape n° 3 – Faire évoluer la mentalité de l’entreprise vers un état d’esprit de développement

Dans l’approche précédente que nous avons appelé « mentalité fixe », l’une des croyances du manager consiste à croire que chaque collaborateur possède une quantité définie d’intelligence, de créativité ou de capacité d’adaptation. 

Dans la nouvelle approche « mentalité de développement », que vous souhaitez adopter, et qui correspond à la réalité du fonctionnement du cerveau humain, vous savez que vous-même et chacun de vos collaborateurs peut avoir une évolution significative de ses talents, sous certaines conditions.

L’une des conditions préalables pour que cette évolution des talents de vos collaborateurs se matérialise est que vous commenciez par changer le rapport à l’échec et au succès dans votre organisation en autorisant « l’échec ».

Ce simple premier pas permettra à vos équipes de s’engager dans de nouveaux défis et surtout de les vivre comme une opportunité pour grandir et s’améliorer, quel que soit le résultat des efforts engagés pour atteindre l’objectif.

De non souhaitées, les difficultés seront les bienvenues puisqu’elles permettront une amélioration individuelle et collective des talents de l’équipe.

L’échec initialement vécu négativement sera désormais perçu comme un moyen d’apprendre au travers des retours d’expérience, puis comme un moyen de mesurer ses progrès, au fur et à mesure que l’on avance vers l’objectif.

Nous avions évoqué dans l’étape précédente, l’exemple des 3 mauvaises nouvelles qui affectaient négativement votre projet courant septembre.

Au lieu de réagir en attribuant immédiatement la cause des problèmes à vos capacités ou à celles de vos collaborateurs, vous allez plutôt répondre à chacune de ses situations en recherchant sa cause et en mettant en place une action corrective.

Cela semble évident lorsque vous lisez cette phrase, et pourtant, suivant la culture de l’entreprise, certains managers sont encouragés à trouver un coupable, en cas de problème, cela leur permet de se dédouaner et c’est plus rapide que de mettre en place des boucles d’amélioration continue ( arbitrage financier et court terme plutôt que humain et long terme) 

Que vous travaillez dans une entreprise à culture « mentalité fixe » ou dans une entreprise à « mentalité de développement », cela n’est jamais agréable d’être confronté à un problème, que sa nature soit liée à une insatisfaction clients, à un retard sur une livraison, à la qualité insuffisante d’un produit ou à un surcoût financier.

Dans le premier cas, les réactions rationnelles, émotives et comportementales de vos collaborateurs sont plutôt destructives, et dans le cas d’une culture d’entreprise fondée sur une mentalité de développement, ces réactions deviennent complètement positives et constructives.

Sachant que vous ne pouvez pas revenir en arrière une fois le problème constaté, l’avantage de cette nouvelle culture d’entreprise que vous souhaitez mettre en place, est que le cumul des réactions positives de vos collaborateurs vous emmènera progressivement au succès, quel que soit le nombre d’échecs traversés.

Ainsi, à plus ou moins long terme, vous allez donc améliorer la performance globale de votre entreprise.

4.- Etape n° 4 – Passez à l’action et dirigez en mobilisant votre courage émotionnel

Vous avez maintenant compris les bénéfices de transformer l’ADN de votre entreprise vers une culture intégrant une mentalité de développement et vous souhaitez passer à l’action pour améliorer votre performance globale, c’est votre objectif.

Pour atteindre votre objectif, vous allez devoir vous appuyer sur vos équipes et créer tout d’abord les conditions de leur efficacité.

Qu’est-ce qu’une équipe efficace ?

C’est une équipe qui réunit les 5 conditions suivantes :

1. La motivation

C’est-à-dire la volonté d’agir, de s’engager vers l’objectif de manière dynamique avec la volonté de réussir.

2. La compétence

Et notamment l’alignement des compétences dont vous disposez par rapport aux activités qu’ils vont devoir réaliser avec une bonne acquisition et un bon développement de ces compétences.

3. Des attributions précises

Des rôles clairement définis entre les acteurs en présence et une reconnaissance mutuelle du rôle de chacun.

4. Des moyens suffisants

Des moyens permettant d’atteindre les objectifs fixés.

5. Une communication efficace

Cette communication efficace sera facilitée par la diffusion dans votre entreprise d’une culture commune, de valeurs communes et d’un langage commun entre les services.

Une fois ces 5 conditions, réunies, la partie est bien engagée sur le papier, car vos équipes motivées et efficaces devraient pouvoir satisfaire vos clients tout en générant le niveau de rentabilité que vous attendez.

C’est donc maintenant à vous de jouer, en mobilisant vos qualités de leadership pour que cette dynamique puisse effectivement se dérouler tel que vous l’aviez prévu.

En effet, des difficultés et des imprévus vont se mettre au travers de la route que vous aviez si bien balisée lors du démarrage de votre projet d’amélioration de la performance de vos activités et la manière dont vous allez vous-même influencera à la fois la réaction de vos équipes, et donc vos chances de succès de votre projet.

Vous pouvez optimiser vos chances de succès dans l’action en mobilisant votre courage émotionnel.

Certains dirigeants, dont je faisais partie il y a une dizaine d’années préfèrent éviter de se confronter à leurs émotions en se disant : je suis fort, je ne montre pas mes faiblesses à mes équipes, je leur transmets leurs objectifs et je pilote l’avancement.

Cette démarche est très rationnelle mais elle ne peut fonctionner en l’état.

En effet, je ne peux entrainer d’autres personnes derrière moi, que par le partage d’émotions. C’est ma capacité à ressentir mes émotions, et à oser en exprimer certaines, qui fait que je vais envoyer des stimuli positifs aux autres, en recevoir en retour et créer ainsi de l’engagement.

Cette volonté de ressentir vos émotions puis de décider quelles sont celles que vous choisissez d’exprimer et comment vous allez les exprimer est la condition préalable de la mobilisation de votre courage émotionnel.

Il vous reste maintenant trois points à travailler : Confiance, Connexion et Engagement

1. Augmenter votre confiance en vous et en l’équipe

Cela va vous permettre d’augmenter votre ancrage sur vos forces, d’augmenter votre niveau de stabilité, de curiosité et d’ouverture.

Vous allez plus facilement accepter de ne pas « tout savoir », de le dire et de demander conseil.

Comment faire : vous partez des domaines ou vous êtes déjà indépendant et compétent et vous augmentez ce cercle de compétences et de confiance, en prenant le risque de sortir très régulièrement de votre zone de confort.

Plus vous aurez confiance en vous, plus il vous sera facile de faire confiance aux autres.

2. Améliorer votre connexion

Comment augmenter votre connexion aux autres et quels en sont les bénéfices ?

L’avantage de cette démarche d’amélioration est que vous allez augmenter votre niveau d’écoute, de proximité et de confiance mutuelle, donc d’engagement.

Une des manières de le faire est de repérer chez vos proches collaborateurs comment ils mobilisent leurs qualités et compétences au service de leurs actions et de le leur faire savoir :

 Ce que j’apprécie particulièrement chez toi, c’est - - -

 Par exemple, lorsque tu as traité tel dossier, cela s’est traduit par - - -

 Sans rien demander en retour et sans le faire dans le cadre d’une conversation plus large qui pourrait inclure d’autres commentaires ou des axes d’amélioration

3. Relier leurs actions quotidiennes à un but plus large

C’est le principe de donner du sens, de relier leurs objectifs à la vision du projet global dans lequel ils travaillent puis à la vision de l’entreprise.

Cette transmission du sens de leurs actions vous permettra d’augmenter l’engagement et la focalisation de vos collaborateurs.

Cela facilitera leurs choix quotidiens pour qu’ils puissent concentrer leur énergie et leur temps sans s’éparpiller

Pour réussir votre démarche, il est souhaitable que vous avanciez sur les 3 points à la fois :

- Avec l’amélioration de votre confiance en vous et dans le futur de vos activités sans connexion, vous pouvez perdre le soutien de vos collaborateurs

- La connexion aux autres sans confiance fait que vous allez vouloir satisfaire tout le monde sans arriver à trancher et cela peut rapidement vous épuiser

- Enfin, se dévouer à un but plus large sans avoir confiance en vous et sans relation optimisée avec vos équipes vous fait prendre le risque de perdre tout le monde dans votre processus d’amélioration de votre performance

5.- Etape n° 5 – Comprendre vos collaborateurs et augmentez leur niveau d’énergie

Vos managers tout comme vous, devez travailler de plus en vite, proche du zéro défaut, tout en innovant en permanence.

Vous avez besoin pour cela de pouvoir vous concentrer en puisant dans vos ressources, toute votre énergie disponible. Cela vous sera beaucoup plus facile de le faire si vous avez la possibilité de vous investir dans des activités qui vous passionnent et qui vous motivent.

Votre première priorité est donc de bien connaitre vos passions, vos ancrages prédominants qui vous animent et vous dynamisent.

Cette action de mieux vous connaitre dans votre manière d’agir vous permettra de faire reculer l’apparition du stress, facteur d’affaiblissement de la performance et aussi de mieux gérer vos évolutions, en étant plus lucide sur ce que vous êtes capable de faire et surtout à ne pas chercher à vous diriger ou à agir à l’inverse de vos préférences identitaires. Mettre vos actions en accord avec votre personnalité, en faisant de même pour vos proches collaborateurs vous permettra un meilleur équilibre et donc une meilleure performance. 

Comment le faire ? 

Les neurosciences progressent vite et les tests de personnalité les plus récents permettent de connaître précisément vos points forts sur lesquels construire votre réussite individuelle et collective. Parmi ces tests récents et innovants, j’aimerais mentionner DYNASTRAT qui appartient à la famille des « personality assessment », à la croisée des travaux de Jung et des neurosciences. 

Il s’appuie sur le fonctionnement de notre cerveau qui pilote nos préférences selon la force de notre désir et de nos émotions. Quand nous voulons penser, agir, notre cerveau analyse notre désir et libère d‘autant plus d’énergie positive que notre projet va dans le sens de ce qui est bien pour nous.

L’utilisation de cette approche vous donnera une cartographie de vos forces énergétiques ainsi que de celles de vos managers, en mettant en évidence leurs moteurs de performance et la combinaison des forces qui les amène à se rapprocher de leur potentiel maximum de performance.

Elle leur permettra également d’ajuster leurs axes de travail à leurs moteurs d’action et de faire évoluer la combinaison de leurs forces dans le temps en fonction de l’évolution de leurs objectifs.

Vos managers pourront ainsi avancer sur la réalisation de leurs objectifs, tout en respectant leurs préférences liées à leur personnalité, ce qui leur permettra d’optimiser leur efficacité, c’est-à-dire le rapport entre l’énergie qu’ils investissent au service de leur mission, et la sensation de plaisir et de satisfaction qu’ils obtiennent en retour.

Travailler ainsi en accord avec eux-mêmes, motivés donnera plus de sens à leur travail tout en optimisant leur niveau d’énergie.

Une fois connus les moteurs de performance de vos proches collaborateurs, les managers de votre comité de direction par exemple, il serait judicieux de vérifier ensuite leur complémentarité, surtout si vous êtes en phase de constitution ou d’évolution de votre équipe dirigeante.

Vous pourrez alors mixer dans votre équipe de direction, les compétences, les expériences et les préférences énergétiques de vos managers :

Certains auront un moteur de performance dans la vision globale et dans l’anticipation, d’autres dans la découverte et l’inventivité, d’autres dans le dynamisme et la capacité d’entrainement pour ne mentionner que quelques-unes des sources d’énergie, de motivation et de performance que vous pourrez mobiliser facilement au service de la réalisation de vos objectifs stratégiques.

Conclusion

Les neurosciences sont une opportunité de revisiter nos modes de fonctionnement, de mettre à jour nos connaissances et de mieux comprendre nos réactions ainsi que celles de ceux qui nous entourent.

Mieux connaitre le fonctionnement de notre cerveau nous facilitera l’accès à une meilleure compréhension de nous- mêmes, des autres et de mieux créer les nouvelles compétences dont nous aurons besoin demain.

Ce gain en lucidité dans nos préférences d’action au travail, devrait nous permettre de gagner du temps, de diminuer les comportements inadaptés et les efforts infructueux.

Cela devrait également nous procurer de nouvelles ouvertures pour l’innovation managériale, pour le développement de nouvelles compétences et pour la transformation de nos cultures d’entreprise afin de mieux les adapter aux changements à venir.

Enfin, cette meilleure connaissance de nos modes de fonctionnement alliée à une meilleure complémentarité des membres de nos équipes dirigeantes et opérationnelles devrait faciliter le déploiement réussi de stratégies de développement performantes.

En apportant précisément encore plus d’anticipation, de souplesse, de réactivité, de créativité et de coopération de la part de nos collaborateurs et donc de nos équipes.

En apportant en même temps que la souplesse, de la rigueur et une capacité à mieux communiquer, à monter plus facilement en autonomie, à se réorganiser et à inventer des solutions innovantes et performantes même dans des configurations de collaboration instables et à géométrie variable.

L’une de nos décisions importantes porte donc sur la nature de la culture de performance, de bien-être et d’adaptation au changement que nous voulons mettre en place ou développer dans nos entreprises. Ce choix représente dès aujourd’hui et surtout demain, un enjeu majeur de compétitivité et de réussite.

L’utilisation des neurosciences peut nous y aider.

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