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Introduction

1. Rappel des piliers de l’intelligence collective

Mobilisez votre intelligence collective en vous inspirant des bonnes pratiques d’Octo Technology

2.1. L’histoire d’Octo Technology de 1998 à 2002

• Premier cabinet d’architectes IT fondé en 1998 par François Hisquin, pionnier du delivery agile depuis 2004 et concentrateur de talents, Octo s’est progressivement diversifié dans les domaines du conseil et des services IT avant de rejoindre Accenture en 2016.

• Ludovic Cinquin, son actuel et ses équipes offrent à leurs clients un éventail d’expertises technologiques et sectorielles large et profond, plutôt innovant sur le marché français. 

• C’est aujourd’hui une entreprise de conseil en technologies numériques de près de 900 personnes et l’essentiel de son activité est réalisée en France.

• Sa MISSION est d’aider ses clients à relever les défis technologiques, méthodologiques et culturels du digital.

2.2. 2003 : une date clé dans le processus transformation d’Octo Technology

• En 2003 intervient la première grande rupture de l’histoire d’Octo Technology.

  • Comme souvent l’innovation est venue d’une situation qui a frôlé l’échec.
    
    
  • Quelques membres de la communauté agile avaient été recrutés et leurs convictions (design émergent, code explicite, tests automatisés, itérations courtes) sont venues percuter une culture traditionnelle d’ingénieurs à la française.
    
    
  • Au même moment, plusieurs équipes d’experts d'Octo travaillaient depuis 3 ans sur la conception d’un gros projet bancaire.
    
    
  • Les financements sont soudainement coupés pour cause de bulle internet, ce qui amène la prise de conscience suivante : « Trois années de travail sans pouvoir démontrer la moindre fonctionnalité utile ». En effet, chaque équipe œuvrait sur sa partie sans aucune tentative de faire fonctionner le tout.
    
    
  • Cette année 2003 constitue un point de bascule vers la généralisation progressive des méthodes agiles sur tous les nouveaux projets avec un démarrage effectif dès 2004.

2.3. La deuxième transformation d’Octo et les premiers enseignements

La deuxième transformation intervient quelques années plus tard, en 2007

2.4. Le troisième point de bascule d’Octo et ses enseignements

• En 2009, lors de l’arrivée de 2 nouvelles recrues dans cette société, les experts d’Octo découvrent que ces 2 « nouveaux » travaillent sur un « side project » : un quizz musical en ligne massivement multi-joueurs.

• Ces mêmes experts soulèvent alors le couvercle de leur réalisation et découvrent un univers technologique radicalement différent de ce qu’ils connaissaient et utilisaient à l’époque : des outils à base de « briques d’Open Source »   

• Ils réalisent même qu’ils auraient été incapables de livrer un système aussi performant que celui produit par ces deux jeunes recrues !!

2.5. Le quatrième changement d’Octo : Sa transformation culturelle

• En 2007, OCTO était encore une entreprise reconnue pour la qualité de ses experts techniques.
  
  

• 15 années plus tard, en 2022, OCTO a réalisé une transformation presque complète
  
  

• La première prise de conscience a été :

  • Compréhension que la seule expertise technologique sans la bonne méthodologie ne mène nulle part
    
    

• Suite à cette prise de conscience, des bonnes pratiques ont été mises en place :

2.6. Enseignements tirés de la transition d’Octo vers l’intelligence collective et les méthodes agiles

• Au cours des 15 dernières années, OCTO aura appris à mieux développer ses logiciels en intégrant les valeurs des méthodes agiles :

3. Faites évoluer votre comportement et ceux de vos collaborateurs pour faciliter cette mobilisation

• Pour utiliser tout le potentiel de vos équipes et parvenir à les faire travailler en bonne intelligence collective, il convient de faire évoluer la culture de votre entreprise et donc les comportements de vos salariés et leurs méthodes de travail 

• Cette évolution d’une culture et d’une organisation traditionnelle où :

  • Les personnes travaillent en silos, 

  • Les contrôles sont nombreux, 

  • Il n’y a pas toujours un niveau de confiance élevé des collaborateurs dans leur organisation  

• Vers une culture ou dominent l’agilité et l’intelligence collective suppose :

  • Une exploration de nouveaux territoires 

  • Une transformation profonde des comportements et des méthodes de travail

  • Enfin, ce changement radical demande plusieurs années, en supposant que les équipes sont partantes pour évoluer

3.1 - Quelles est la première bonne pratique de cette transformation culturelle ?

3.2 - Comment transmettre les valeurs et faire adopter les nouveaux comportements afin de faciliter cette transformation culturelle ?

Cela fait maintenant 7 ans que Connec’Sens a mis en place pour ses clients des ateliers « VALEURS et COMPORTEMENTS », partant du constat qu’il ne suffit pas d’afficher des valeurs dans une charte ou dans un rapport annuel pour que celles-ci soient incarnées par l’entreprise

Je n’aborderai pas ce sujet ici, car je souhaite plutôt focaliser l’attention de mes lecteurs sur la démarche qui a été choisie par OCTO sur cette thématique.

3.3 - Définir les comportements clés de vos managers

• Cela fait maintenant près de 25 ans que OCTO Technology poursuit sa croissance et plus de 15 ans qu’elle est vraiment capable de mobiliser son intelligence collective pour générer de la valeur et évoluer en continu.

• Depuis 2016, elle a rejoint le Groupe Accenture tout en réussissant à rester au palmarès Great Place to Work depuis 11 ans et à devenir une entreprise BCorp.

• La formidable énergie d’entrainement imprimée par Ludovic CINQUIN, son co-fondateur et CEO a naturellement contribué à ce succès par ses prises de risques répétées, par sa capacité à remettre en cause plusieurs fois son organisation sans perdre son âme, mais cela n’explique pas tout.

•  Les priorités fixées à ses managers ainsi que les comportements privilégiés ont fait la différence.

3.4 - Décidez des augmentations de salaire de manière différente

CONCLUSION avec la métaphore du fonctionnement du CERVEAU HUMAIN

Nous espérons que cette STORY vous aura permis de vous approprier une méthode et de bonnes pratiques pour :

1. Préciser les différents piliers de l’intelligence collective

2. Être en capacité de mobiliser l’intelligence collective au sein de votre organisation 

3. Comprendre que la mobilisation de l’intelligence collective suppose au préalable de transformer votre culture d’entreprise pour la faire évoluer vers une culture agile s’appuyant sur de nouveaux comportements de vos collaborateurs intégrants :

• Un état d’esprit solidaire
• Un fort sentiment d’appartenance
• Des comportements enthousiastes et audacieux
• Et également inclusifs et reconnaissants
• Un niveau de confiance élevé dans l’organisation

4. Prendre conscience de la non-linéarité d’une transformation culturelle et de l’accepter

5. Reconnaitre l’importance de la co-construction des valeurs et du partage de leur traduction en comportements attendus pour vos collaborateurs

6. Prendre conscience de l’importance de redéfinir les nouveaux comportements de vos managers

7. Pouvoir redéfinir la manière d’évaluer la performance et les comportements

Abordons maintenant notre métaphore liée à cette 7ième story sur la thématique de la mobilisation de l’intelligence collective en faisant le parallèle entre l’entreprise collaborative et notre cerveau humain :

⛳️ - Notre environnement en 2022 est caractérisé par des mutations rapides et inédites auxquelles vous devez faire face en tant que leader :

• Digitalisation de la société, ultra-connectivité

• Transition écologique et énergétique

• Responsabilité sociale et sociétale

• Montée en puissance du besoin de sens et d’inclusivité

Le paradigme du leadership d’hier basé sur la recherche d’une performance économique forte et rapide n’est plus suffisant.

Le leader de demain devra inventer de nouveaux processus d’innovation pour pouvoir créer de la valeur au-delà du seul champ économique

⛳️ - Je visualise ce paradigme émergent au travers de la convergence de 4 dimensions qui seront celle du nouveau leader qui devra mobiliser simultanément son intelligence situationnelle, relationnelle et émotionnelle au service des ambitions suivantes :

• Économique

• Humaine

• Numérique

• Sociétale

⛳️ - De manière simplifiée, nous pouvons dire que notre cerveau comprend 3 parties 0 à la fois distinctes et plus ou moins reliées :

• Le reptilien, aussi appelé « cerveau primitif », siège de nos réflexes et sur lequel nous ne pouvons pas agir 
  
  
• Le néo-limbique, également appelé « cerveau droit », siège de nos émotions et de nos intuitions
  
  
• Le cortex préfrontal, également dénommé « cerveau gauche », siège de nos pensées rationnelles

Une des manières de relier le néo-limbique consiste à avoir fréquemment recours aux métaphores.

Ces dernières enrichissent notre compréhension et font naitre des idées qui ne sont pas seulement abstraites ou théoriques, mais peuvent être aussi incroyablement pratiques.

⛳️ - En comparant l’entreprise collaborative avec notre cerveau, nous constatons que :

• Le néo-limbique ressemble à la culture d’entreprise et à ses processus, qu’ils soient implicites ou explicites

• Le préfrontal ressemble au « potentiel collaboratif et collectif » qui peut être augmenté considérablement lorsque nous le faisons travailler fréquemment en association avec le néo-limbique 

Le cerveau est l'organe le plus complexe de notre corps de même que le comité de direction d’une entreprise collaborative dans notre environnement actuel mobilise des processus complexes pour piloter efficacement les trajectoires stratégiques, tactiques et toutes les activités opérationnelles.

Au niveau de notre cerveau, tous les scientifiques s'accordent sur trois principes fondamentaux :

• Le cerveau est feignant : Pour être plus précis, il demande une énergie phénoménale et doit économiser un maximum d'énergie pour fonctionner correctement. C'est pourquoi il va développer des sortes d'autoroutes ou d'automatismes qui sont liés uniquement à la mémoire. De même en entreprise, depuis les années 90, nous automatisons de plus en plus nos processus, pour libérer du « temps collaborateur »
  
  
• Le cerveau est sélectif :  Il ne peut réaliser qu'une seule tâche en pleine conscience. Il va donc réaliser un ensemble de tâches de manière automatique. La tâche la plus complexe sera faite en parfaite conscience, en mode apprentissage. Il en va de même en entreprise, lorsque les projets de transformation arrivent dans la phase déploiement, il est nécessaire de prévoir des actions de formation et d’accompagner l’ancrage des nouveaux apprentissages.
  
  
• Enfin, notre cerveau est un statisticien prédictif : Les informations qui passent dans notre cerveau ne sont que des signaux électriques : signaux électriques + contexte + mémoire = déduction. Lorsqu'on est habitué à faire des choses, nous ne traitons plus l'information, nous déduisons les choses. Il en va de même pour les comportements de nos collaborateurs : sur toutes les tâches répétitives, c’est le limbique qui est aux commandes en mode automatique, rapide et intuitif. En revanche, lorsqu’une tâche nouvelle se présente, c’est le préfrontal qui prend le relais, en mode lent, réfléchi et logique.

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