10 étapes pour développer vos compétences interculturelles

Qu’appelle-t-on compétence interculturelle ?
Quels bénéfices pouvez-vous attendre d’une montée en compétences de vos managers sur ce sujet ?

Que vous soyez Directeur des Ressources Humaines, Dirigeant d’une filiale d’un Groupe Français à l’International ou que vous ayez la responsabilité d’animer une équipe multiculturelle, la bonne maitrise de compétences interculturelles pour vous et vos managers vous permettra d’augmenter votre création de valeur et de la rendre pérenne dans le temps. 

Cette amélioration de la performance de vos équipes par un développement de leur capacité à évoluer de manière adaptée et fluide dans des environnements multiculturels leur servira dans le cadre de missions d’expatriation ou lors de leur participation à des projets internationaux.

Nous vous proposons d’explorer ensemble chacune de ces 10 étapes.

Introduction

Un positionnement stratégique solide de votre entreprise intègre chacun des trois domaines suivants :

- Les besoins de vos clients
- Les offres de vos concurrents
- Vos capacités stratégiques

Ces capacités stratégiques regroupent à la fois l’ensemble de vos ressources et également vos compétences organisationnelles distinctives qui s’appuient elles-mêmes sur des processus RH efficaces de mobilité et de management interculturel, lesquels supposent pour vos managers, une capacité de mobiliser rapidement des compétences interculturelles adaptées à la situation et à leurs interlocuteurs.

Etape n° 1 : Préparez soigneusement le départ de votre manager à l’international

Au vu de nos expériences internationales, et en intégrant les échanges que nous avons régulièrement avec nos clients, l’optimisation d’une intégration culturelle puis d’un management interculturel passe par l’application de dix clés de réussite que nous allons développer ci-dessous.

Avant d’aborder chacun de ces sujets et de préparer votre manager pour un départ à l’international, nous aimerions souligner que l’appartenance à la culture française et les comportements ainsi que la vision du monde qu’elle implique, pour les managers qui n’ont encore jamais vécu ou travaillé hors de France, va tellement de soi qu’il est difficile d’imaginer qu’on puisse faire les choses différemment dans une autre culture.

Il convient donc, dans un premier temps, pour le manager candidat au départ, d’identifier ce qui est spécifique à sa culture avant de pouvoir échanger, apprendre et comprendre ses futurs collègues.

Cette préparation minutieuse bien en amont du départ est primordiale et constitue une condition nécessaire au succès de l’expatriation.

Cette phase préparatoire ne portera pas seulement sur les aspects contractuels et sur les composantes de la rémunération de votre futur expatrié.

Elle intégrera également les formations linguistiques et culturelles nécessaires et la préparation psychologique de votre manager, préparation qui sera plus ou moins poussée suivant le pays de destination et qui constituera un gage de réussite pour sa future intégration.

L’ensemble des éléments à intégrer dans cette préparation ne vont pas de soi.

Il est souhaitable en effet de prendre en compte le conjoint dans cette étape préparatoire, car cela peut représenter un facteur d’échec si cela n’est pas fait.

Cette bonne intégration passe aussi par une communication détaillée des points qui vont suivre, en vous faisant aider par un conseil externe si nécessaire.

La finalité de cette étape consiste à permettre au manager expatrié de pouvoir à la fois bien communiquer et bien collaborer dans ses futures équipes multiculturelles.

Etape n° 2 : Adaptez votre niveau de contextualisation au pays dans lequel vous allez travailler

Une des difficultés du management interculturel consiste en la bonne compréhension des aspects culturels et non verbaux de la communication interculturelle :

• En France, par exemple, le recours aux sous-entendus ou à l’implicite est courant dans la vie professionnelle.
  
  
• Dans les cultures britanniques ou américaines le niveau de contextualisation est beaucoup plus faible et la communication est donc beaucoup plus directe et explicite.

Imaginez une feuille de papier avec un axe horizontal où vous placeriez sur la gauche des pays à contextualisation très faible comme les Etats-Unis, le Canada, les Pays-Bas ou l’Allemagne.

Puis avancez vers la droite et placez au centre des pays à contextualisation moyennement faible comme le Royaume-Uni ou les pays scandinaves, puis les pays à contextualisation équilibrée comme l’Espagne, le Brésil ou l’Argentine).

Enfin, vous placerez les pays à contextualisation moyennement forte comme l’Italie ou le France, puis à l’extrémité de votre ligne horizontale, vous placerez des pays où le niveau de contextualisation est fort comme l’Inde, la Chine ou le Japon.

• Retenez que dans les pays à faible contextualisation une communication est bonne quand elle est précise simple et claire. Les messages sont toujours explicites et la répétition est la bienvenue si elle permet de clarifier la communication
  
  
• A l’inverse dans les pays à contextualisation forte, une communication est bonne lorsqu’elle est élaborée, nuancée et à plusieurs niveaux. Les messages sont souvent implicites ou lus entre les lignes lorsqu’ils ne sont pas exprimés. A vous d’adapter votre style de communication en conséquence en fonction du pays ou vous allez travailler.

Etape n° 3 : Identifiez comment vous formulez une critique en France puis dans votre nouveau pays et adaptez-vous

En travaillant à l’international, l’une des premières choses dont vous prenez conscience est la relativité de tout ce que vous appris et de tout ce que vous faites en France.

Cette relativité culturelle ne se limite pas aux savoirs mais elle englobe aussi la manière d’utiliser vos compétences et également vos comportements.

Ainsi, se montrer poli est relatif et la manière de le faire change donc d’un pays à l’autre.

Il en va de même pour donner ou recevoir un cadeau ou un compliment, pour décider de votre degré de franchise et de transparence dans ce que vous dites et pour milles autres détails plus ou moins importants de la vie quotidienne personnelle et professionnelle.

Imaginez mentalement un axe horizontal que vous tracez sur une feuille.

Visualisez maintenant que vous placez sur le côté gauche de cet axe horizontal les pays ayant recours à une critique directe dans la vie professionnelle, pays comme l’Allemagne, les Pays-Bas ou la France.

Visualisez ensuite que vous placez au milieu de votre ligne horizontale, des pays équilibrés au niveau de leur mode d’évaluation comme l’Italie, l’Espagne, les Etats-Unis ou Canada.

Enfin, imaginez que vous placez sur la droite de votre ligne droite, des pays ayant recours de manière croissante à une critique indirecte comme le Royaume-Uni, le Mexique, l’Inde, la Chine, ou le Japon.

Après avoir mémorisé la place de votre pays de destination sur votre droite, il ne vous reste plus qu’à adapter votre communication en conséquence.

• Sachez que dans les pays qui ont recours à une critique directe, on le fait sans détour, voir brutalement. Les critiques sont formulées isolément sans appréciations positives qui adouciraient le contenu. L’expression de la critique a souvent recours à un intensifiant comme « complètement inapproprié »
  
  
• En revanche, dans les pays ayant recours à une critique indirecte, on le fera avec douceur et diplomatie. Les managers envelopperont ces critiques d’appréciations positives et ils auront souvent recours à des atténuateurs comme « insuffisamment professionnel »

Etape n° 4 : Adaptez votre art de la persuasion au pays dans lequel vous travaillez

Imaginez un axe horizontal où vous placez sur la gauche les pays ayant recours à une méthode de conviction qui donne la priorité aux principes comme l’Italie, la France, ou l’Espagne.

Cette manière de raisonner à partir des principes qu’on appelle « raisonnement déductif » tire des conclusions à partir de principes généraux :

• Dans ces pays donnant la priorité aux principes, l’information et la formation partent du développement d’un concept et c’est seulement dans un deuxième temps que l’on présentera les faits, les illustrations et les applications. Dans ces pays, on accorde plus de valeur aux principes qui sous tendent chaque situation.

A l’inverse, le raisonnement à partir des applications, appelé également « raisonnement inductif » part d’un exemple tiré de faits observables de la vie quotidienne et ces observations sont ensuite conceptualisées dans des conclusions générales :

• Dans ces pays donnant la priorité aux applications, l’information et la formation partent toujours d’une opinion  d’un exemple, d’une application pratique. C’est ensuite qu’on apportera les concepts, mais seulement pour expliquer les conclusions des expériences présentées initialement. Dans les cultures italiennes, françaises ou espagnoles, les personnes ont donc majoritairement recours au raisonnement déductif.

Continuez d’avancer, vers la droite, sur votre axe horizontal et vous pouvez placer au centre de cette droite, des pays comme l’Allemagne, le Brésil, le Mexique, l’Argentine et les pays scandinaves.

Dans les cultures de ces pays les personnes ont un niveau de priorisation équilibré entre les principes et les applications

Continuez de vous déplacer vers la droite, et vous trouvez maintenant des pays donnant la priorité au pragmatisme et aux applications comme les Pays-Bas, le Royaume-Uni, les Etats-Unis ou le Canada.

Etape n° 5 : Adaptez votre style de management au pays dans lequel vous vivez

Sur le même principe, nous allons positionner les cultures sur notre axe « style de management » de la plus égalitariste à la plus hiérarchique.

Vous pouvez, donc, placer, sur la gauche de cette droite, des pays où les managers dirigent de manière plutôt égalitariste comme les pays scandinaves, Israël, l’Australie ou le Canada.

Complètement sur la droite, vous pouvez placer des pays où les managers qui dirigent de manière plutôt hiérarchique comme la France, l’Italie, l’Espagne, le Mexique, La Russie, l’Inde, la Chine ou le Japon.

Enfin, au centre vous placerez des pays où le mode de management est équilibré entre ces 2 critères, ce qui est le cas des Etats-Unis, du Royaume-Uni, de l’Allemagne ou du Brésil.

• Dans les pays privilégiant un management égalitariste, la distance idéale entre un patron et son subordonné est courte. Le meilleur patron est celui qui se comporte comme un facilitateur entre égaux.
  
  
• Dans les pays privilégiant un management hiérarchique, la distance idéale entre le patron et son subordonné est grande, le meilleur patron est celui qui se comporte comme un dirigeant fort et qui entraîne ses troupes. Le statut est important.

Etape n° 6 : Optimisez la manière dont vous décidez en fonction du pays dans lequel vous travaillez

Le processus de prise de décisions est en soi un sujet important en France, que cette décision soit d’ordre stratégique ou opérationnel.

La maîtrise de ce processus devient cruciale lorsque vous travaillez avec des partenaires internationaux car il s’agit d’éviter avant tout les chocs culturels, les tensions ou les incompréhensions au cours de la prise de décisions.

En effet, les managers d’une équipe internationale décident en fonction de leurs propres normes culturelles et ils peuvent réagir de manière émotionnelle à votre comportement s’ils le juge inadapté. Suivant le pays où vous travaillez, la prise de décisions va être plus ou moins rapide et l’élaboration de la décision va s’effectuer de manière plus ou moins consensuelle.

Si vous positionnez sur une ligne droite, les pays avec lesquels vous êtes susceptible de travailler, vous trouverez, sur la gauche des pays comme le Japon, la Suède, les Pays-Bas, l’Allemagne puis en allant vers le centre des pays comme le Royaume-Uni ou les Etats Unis. Dans ces pays, les décisions sont prises sur le principe du consensus, en groupe et à l’unanimité.

Dans ces pays, la prise de décision peut prendre beaucoup de temps puis ce que l’on consulte tout le monde. Mais une fois la décision prise, l’exécution est plutôt rapide puis ce que tout le monde adhère.

Sur la droite, nous trouvons des pays comme la Russie, l’Inde ou la Chine puis toujours à droite mais en allant vers le centre des pays comme le Brésil, la France ou l’Italie. La caractéristique de ces pays est que les décisions sont prises par un individu, en général le patron.

Dans ces cultures de la décision imposée où la décision est confiée à une seule personne le processus est très rapide, néanmoins toute décision est sujette à révision et revenir sur une décision ne pose pas de problème spécifique.

Dans la conduite de projets internationaux avec ces pays, les plans d’actions sont donc susceptibles de révisions continuelles, ce qui signifie que l’exécution peut prendre beaucoup de temps.

Etape n° 7 : Adaptez la manière dont vous faites confiance à la culture de votre pays de destination

La manière dont chaque manager fait confiance à ses collaborateurs ou à ses partenaires dépend bien sûr de son profil de personnalité qui est lui-même impacté par la culture dans laquelle il a grandi.

Globalement, la distinction entre les deux principaux modes opératoires dans « la façon de considérer son partenaire d’affaires comme fiable » repose sur le choix entre la confiance cognitive ou la confiance affective.

La confiance cognitive est basée sur la sécurité mentale que vous inspirent les compétences de la personne en face de vous, alors que la confiance affective nait d’un sentiment de proximité émotionnelle et d’empathie que vous ressentez vis-à- vis de la personne avec qui vous êtes en relation.

Les managers qui fonctionnent sur la confiance cognitive vont privilégier les observations factuelles qu’ils ont pu réaliser lors des premiers travaux réalisés ensemble, puis lors des taches suivantes réalisées au cours du projet.

A l’inverse, les managers se reposant sur la confiance affective vont intégrer en priorité la qualité de la relation qu’ils ont avec la personne avec qui ils font affaire.

Si vous positionnez sur une ligne horizontale les pays avec lesquels vous travaillez, vous trouverez sur la gauche les Etats-Unis, le Danemark ou les Pays-Bas, qui privilégient le travail sur la relation.

Pour ces pays, la confiance se construit dans le cadre d’activités professionnelles.

Les relations professionnelles se nouent et se dénouent facilement en fonction des exigences de la situation. Si votre travail est toujours de qualité, si vous êtes fiable et que l’on a plaisir a travailler avec vous, alors je vous fais confiance.

Vous trouverez sur la droite de cette ligne horizontale, des pays comme Le Japon, la Russie, le Mexique, le Brésil, la Thaïlande, l’Inde ou la Chine. Les managers de ces pays accordent plus d’importance à la relation qu’au travail. La confiance se construit quand on prend des repas ou l’apéritif ensemble ou autour de la machine à café. Les relations de travail se nouent lentement, sur le long terme. Si je vois qui vous êtes et que des gens que je connais bien vous font confiance, alors je vous fais confiance.

Enfin, dans une zone centrale intermédiaire, vous trouverez plutôt sur la gauche des pays comme l’Allemagne, la Finlande ou le Royaume-Uni et vous trouverez plutôt sur la droite des pays comme la France, l’Espagne ou l’Italie.

Etape n° 8 : Développez en continu les compétences interculturelles de vos managers

Il est souhaitable que vous commenciez l’apprentissage interculturel de vos futurs expatriés avant leur départ ou s’il s’agit d’une participation à un projet international, bien en amont du démarrage de ce projet.

Cet apprentissage interculturel doit déboucher sur la construction, puis le développement d’une véritable compétence interculturelle qui va bien au-delà des compétences sociales et relationnelles habituelles.
Nous pouvons définir la compétence interculturelle comme la capacité d’une personne :

• à savoir analyser et comprendre des situations d’interaction entre des individus et des groupes de personnes de cultures différentes,
• à savoir gérer et valoriser ces interactions dans le sens de l’atteinte des objectifs de l’entreprise

Cette compétence spécifique des managers interculturels leur permet donc de prendre une distance suffisante par rapport aux situations d’imprévu ou de confrontation pour être en mesure d’identifier et d’accompagner des processus de changement managériaux dans des cultures différentes de leur culture d’origine.

Quels sont les caractéristiques de cette compétence interculturelle ?

Pour parvenir à développer avec succès, une compétence interculturelle auprès de managers candidats au départ, vous pouvez travailler de manière prioritaire sur le développement des aptitudes suivantes :

• capacité d’ouverture : le développement de cette aptitude permettra à votre futur manager expatrié d’évaluer et d’adapter systématiquement ses actions en fonction du contexte et du profil culturel de son interlocuteur
  
  
• sens du dialogue constructif : cette aptitude permettra à votre expatrié, en ayant conscience de ses limites, de rechercher systématiquement la confrontation des points de vue, en acceptant de passer par une phase d’ambigüité, condition souvent nécessaire, à l’émergence de solutions nouvelles.
  
  
• Sens de la coopération : le développement de cette aptitude permettra à votre futur dirigeant ou à votre futur manager délocalisé de mettre en œuvre avec succès des processus d’intelligence collective qui faciliteront la fédération des intérêts des différentes parties prenantes dans sa nouvelle culture.
  
  
• Capacité à communiquer des représentations adaptées : cette aptitudes à concevoir puis à communiquer des représentations pertinentes, eu égard à la culture du pays ou vous travaillez, vous permettront d’inspirer plus facilement vos équipes locales et également d’orienter l’action collective dans le sens de vos objectifs stratégiques.
  
  
• Sens de l’expérimentation : le développement de cette aptitude est surement votre action prioritaire entre tous les thèmes traités précédemment. En effet, malgré le temps que vous aurez investi dans la préparation et la formation de vos managers à l’interculturalité, les erreurs feront partie de leur quotidien surtout au début de leur période d’expatriation. Il est donc indispensable qu’ils sachent privilégier « l’apprentissage en marchant » qui se caractérise par leur capacité de capitaliser sur leurs succès et de rebondir rapidement sur leurs échecs.

Etape n° 9 : Bien gérer le retour de vos managers expatriés

La cause d’échec la plus fréquente, des missions d’expatriation réside dans la mauvaise préparation du retour. Nous allons identifier ci-dessous quelques facteurs qui devraient faciliter le succès du retour et donc le succès de votre mobilité internationale.

Prenons l’exemple d’un manager que vous avez expatrié aux Etats-Unis et dont vous devez gérer le retour. La société américaine est une société fondée sur l'action : l'individu se définit par ce qu'il fait.

A l’inverse, la France est plutôt une société de statut où l'individu se définit par ce qu'il est. C'est pourquoi le diplôme par exemple a tant d'importance en France et en a moins aux Etats-Unis.

Votre expatrié a vraisemblablement eu la possibilité d’exercer des responsabilités localement qu’il n’aurait pas pu avoir en France et vous devez donc gérer au mieux ses attentes, mais également de manière réaliste en fonction des possibilités que votre Groupe peut lui proposer.

Comment faire pour réussir et éviter les frustrations ou les échecs ?

Les facteurs clés principaux d’une bonne gestion du retour résident dans :

• une communication régulière entre les RH Groupe et lui
  
  
• une anticipation de son retour
  
  
• Et enfin dans le maintien des liens entre le siège, les métiers France et votre manager durant sa période d’expatriation.

Pour aller au-delà, quelques bonnes pratiques sont les suivantes :

• Profiter de ses périodes de retour en France pour lui faire rencontrer des interlocuteurs qui seraient susceptibles d’être intéressé par son profil, 12 mois avant la fin de son contrat.
  
  
• L’intégrer en amont, plusieurs mois avant la date prévue de son retour, dans des groupes de travail regroupant plusieurs métiers et plusieurs pays.
  
  
• Favoriser les échanges entre les RH et les opérations, notamment en gérant de manière anticipée l’adéquation entre les besoins des métiers France et les souhaits formulés par vos managers expatriés.

Etape n° 10 : Réalisez un retour d’expérience après chaque projet international ou après chaque expatriation

Les neuf points qui précédent ne sont pas exhaustifs. Nous pourrions rajouter la gestion du temps qui est importante en soi dans toute gestion de projet mais qui devient encore plus cruciale lors de vos projets avec des équipes multiculturelles. Nous traiterons ce point dans une autre newsletter dédiée à la gestion de projet.

D’autres critères peuvent également être rajoutés comme les processus de gestion des conflits ou de gestion des émotions qui diffèrent fortement d’une culture à l’autre.

Enfin, il est souhaitable que vous rajoutiez vos propres critères en fonctions des expériences que vous avez vécues soit lors d’expatriation soit lors de projets réalisés à l’international ou avec des équipes multiculturelles.

La mise en place d’un retour d’expérience après chaque projet international vous permettra d’enrichir vos pratiques en continu.

Conclusion

Hormis la préparation du départ et le retour d’expatriation, tous les autres thèmes s’appliquent également au management d’une équipe multiculturelle, en France ou à l’International.

Dès que plusieurs cultures sont représentées dans une équipe, leurs modes de pensée, d’appréciation, de jugement, de décision et de collaboration vont différer de manière plus ou moins forte et donc affecter négativement l’efficacité de l’équipe.

Pour améliorer la dynamique de collaboration et donc l’efficacité de l’équipe, il est souhaitable que chacun prenne conscience de la manière dont sa culture affecte son efficacité au travail.

Votre rôle étant d’aider vos collaborateurs à mettre des mots sur les différences culturelles qui les rendent moins efficaces dans leur collaboration.

Cette prise de conscience les aidera à améliorer leur performance collective.

Enfin, au-delà des problèmes qui peuvent être générés par les différences culturelles, mon expérience m’a montré que la diversité culturelle peut être également très bénéfique et générer de grandes opportunités, notamment en termes de résolution de problèmes et de créativité.

En effet, ces opportunités résident d’une part dans le fait qu’explorer attentivement son environnement et accumuler plusieurs vécues hors de sa culture d’origine dope le cerveau, qui en réponse génère plus de neurones. Ces opportunités résident également dans la complémentarité des membres d’une équipe va d’ailleurs bien au-delà des facteurs culturels.

Si vous souhaitez vous améliorer dans ce management des diversités de personnalités et culturelles, l’utilisation d’outils, comme Dynastrat ou Chronostrat peuvent vous y aider.

En effet, même si vous maitrisez bien les environnements multiculturels, et même si toute culture conditionne ses membres à voir le monde d’une certaine façon, vous ne pourrez émettre de conclusion précise sur le comportement prévisible de votre interlocuteur en vous basant uniquement sur son contexte culturel.

Le premier outil, Dynastrat présente les préférences d’action et de motivation de chacun, à partir d’un processus fondé sur les logiques neuro-scientifiques internationales les plus récentes.

Il permet à chaque personne de maitriser et d’optimiser son énergie sur la durée en privilégiant les actions qui le motivent et en augmentant le niveau de délégation sur les autres actions nécessaires à l’exercice de sa mission.

Le deuxième outil s’adresse à toutes les personnes qui réfléchissent à la manière dont elles répartissent leur temps disponible et souhaitent prendre du recul tout en améliorant leur mode de vie.

Elles pourront identifier les éléments clés liés à leur personnalité qui leur permettra de construire leur stratégie de gestion du temps en intégrant à la fois leurs motivations profondes et le périmètre de leurs responsabilités.

En synthèse, vous pourrez :

Réaliser vos objectifs prioritaires avec moins d’efforts et plus de plaisir pour vous et pour vos équipes multiculturelles

Transformer durablement votre mode de management en prenant le meilleur de chaque culture et en le mettant au service de vos équipes et de votre entreprise

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