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Introduction

1. Rappel : Créez de la valeur en faisant vivre un nouveau modèle relationnel

1.1 Création de valeur et culture d’entreprise

1.2 La contribution de l’humain à la stratégie de l’entreprise

A/ La nouvelle place du facteur humain

B/ Les bonnes pratiques pour maximiser l’impact du facteur humain

1.3 La « Proposition de Valeur Employé » ( PVE)

1.4 - Renforcez le bien-être au travail et améliorez la performance économique de vos activités

A/ Les enjeux du Bien-Être au travail : 

B/ Méthodologie pour mesurer et améliorer le Bien–Être au travail :

1.5 Les parties prenantes et la RSE

A/ Le passage de la « Valeur Actionnariale » à la « valeur des parties prenantes »

1.6 La performance des conseils d’administration

1.7 L’évaluation des conseils d’administration

2. Les bonnes pratiques de Schneider Electric en matière de gouvernance, RSE et capital humain

2.1. Structure de gouvernance

Schneider Electric est une société européenne à Conseil d’administration. Les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général sont exercées par M. Jean-Pascal Tricoire qui a été nommé Président-Directeur général le 25 avril 2013 et renouvelé dans ces fonctions le 25 avril 2017 puis le 28 avril 2021.

Le Conseil d’administration délibère chaque année sur le mode d’exercice de la direction générale conformément à l’article 1 de son règlement intérieur qui prévoit que lorsqu’il a décidé d’unifier les fonctions de Président et de Directeur général, le Conseil doit délibérer chaque année de ce choix.

La société applique le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF

2.2. Le conseil d’administration et ses comités

Le conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la société conformément à son intérêt social et en prenant en considération :

• Ses enjeux sociaux et environnementaux
  Et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués par la loi aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.

• Les comités spécialisés sont complémentaires au Conseil d’Administration
  Et soutiennent la Gouvernance de l’organisation, sans se substituer au conseil

• Le nombre et la structure des comités
  Sont variables d’une société à une autre

2.3. La direction du Groupe

Le Président-Directeur général

Le Conseil d’administration a décidé de poursuivre l’unification des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général et de renommer M. Jean-Pascal Tricoire Président-Directeur général à la suite du renouvellement de son mandat d’administrateur par l’assemblée générale réunie le 28 avril 2021. M. Jean-Pascal Tricoire est Président-Directeur général depuis le 25 avril 2013.

2.4 La RSE et le développement durable chez Schneider Electric

A/ Les Objectifs de développement durable

Schneider Electric est le spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes. 

160 000 collaborateurs répondent aux besoins de clients dans plus de 100 pays en les aidant à gérer leur énergie et leurs processus de manière sûre, fiable, efficace et durable. 

Des interrupteurs les plus simples aux systèmes d’exploitation les plus complexes, nos technologies, logiciels et services permettent à nos clients d’optimiser la gestion et l’automatisation de leurs activités. 

Les technologies connectées de Schneider contribuent à repenser les industries, à transformer les villes et à enrichir les vies de leurs habitants. 

B/ Mettez en lumière vos bonnes pratiques RSE avec le baromètre 360impact

Publié le 17 janvier 2022, le baromètre 360Impact mesure la cohérence de la politique RSE de 50 grandes entreprises mondiales, classant les groupes autour des trois fondamentaux de la Responsabilité Sociale des Entreprises :

• La contribution à la société, 

• Les conditions de travail, 

• Et l’impact environnemental 

Le baromètre 360Impact distingue cette année Schneider Electric, classé numéro 1, avec un score de 86,5 sur 100. 

Cette bonne performance s’appuie en particulier sur une politique RSE alignée sur celle des Objectifs de Développement Durable des Nations Unies (ODD), et une volonté de promouvoir bien-être, prévention et inclusion.

Le baromètre 360Impact analyse la politique RSE de 50 entreprises mondiales (20 françaises, 30 étrangères), représentatives de leurs secteurs d’activités, cotées en bourse (accessibilité des informations) et exerçant une activité en France.

Publiée en janvier de l’année dernière, l’édition 2022 ne place que six entreprises au-delà de 80 points (dont Philips, Roche et Generali), et seulement le trio de tête au-dessus de 85 : LVMH (85), Hewlett-Packard (85,5), et le numéro 1 de cette année, avec 86,5 points, Schneider Electric.

Le groupe français, leader mondial des solutions numériques d’énergie et d’automatisations, se classe notamment numéro 1 sur 50 pour la contribution à la société, numéro 3 sur l’impact environnemental et numéro 5 sur les conditions de travail.

Ce classement récompense ainsi une politique RSE ambitieuse, alignée sur les Objectifs de Développement Durable (ODD) des Nations Unies, via le programme Schneider Sustainability Impact 2021-2025.

En matière de bonnes pratiques, nous pouvons mentionner que le chiffre d’affaire de Schneider est considéré comme vert à 70%

Par ailleurs, pour citer les propos de Gilles Vermot-Desroches, vice-Président développement durable et président de la fondation d’entreprise :

Le groupe s’applique aussi à favoriser des projets permettant d’apporter de l’énergie et de l’électricité à des territoires et populations qui en sont dépourvus, tout en réduisant drastiquement sa consommation de plastique, afin de réduire notamment son impact sur la pollution des océans.

Disposant d’un triple A du MSCI Socially responsible investing, Schneider Electric avait d’ailleurs été désignée, à l’automne 2021, durant le Forum de Davos, comme l’entreprise la plus durable du monde sur les 8 000 analysées (comme tous les ans depuis 15 ans) par Corporate Knights. 

L’agence de notation Impak Finance l’a également sacrée entreprise du CAC40 avec le meilleur impact positif.

2.5. Les ressources humaines, la diversité et l’inclusion chez Schneider

Schneider s’appuie notamment sur un chiffre d’affaires à 70 % verts selon les critères de la taxonomie de la Commission Européenne. 

Pour tenir ses objectifs RSE, le groupe mise sur la prévention (les accidents du travail ont ainsi fondu de 95 % depuis 2005), notamment grâce à une analyse en temps réel de sa chaîne de production, qui permet de cartographier et de prévenir les risques de droits humains, d’environnement, de cybersécurité ou d’éthique des affaires. 

En septembre 2021, Schneider Electric a reçu une récompense du magazine Fortune, pour le prix de l’entreprise où il fait bon vivre.

2.6. Mesurer la performance économique, sociale et environnementale

Au-delà de la performance économique, comment mesurer la performance sociale et environnementale ?

Comment se situe Schneider Electric dans les classements qui mesurent cet impact ?

• Une nouvelle agence de notation franco-québécoise, Impak Finance a décidé de revoir les performances du CAC40 à l’aune d’une grille permettant de mesurer l’impact réel de ces grandes entreprises sur l’environnement et la société 
  
  
• Elle a dévoilé en février 2023 les scores des grandes entreprises françaises.
  
  
• Le résultat montre une grosse marge d’amélioration pour les 40 plus grosses capitalisations boursières françaises : le score moyen est de 222/1000.
  
  
• C’est Schneider Electric, spécialiste de la gestion de l’énergie, qui est en tête de ce classement ( indice Impak French 40 ) avec un score de 437/1000.
  
  
• En effet, le cœur de métier de Schneider, l’accès à l’énergie et l’efficacité énergétique, permet de répondre aux plus grands défis mondiaux.
  
  

Quelle est la décomposition de ce score ?

• 132 points sur 500 pour sa contribution positive, 

• 155 sur 300 pour la réduction de ses impacts négatifs 

• Et 148 sur 200 pour sa gouvernance.

Ce qui représente un très bon score pour une grande entreprise,  Impak Finance ( à titre de comparaison, si elle était incluse, la Croix Rouge cumulerait 650 points sur 1000).

Elle devance des sociétés comme Legrand, Danone, Essilor, Renault ou Michelin du fait que ce groupe a su, il y a 20 ans, réorienter son modèle d’affaires vers la résolution des grands problèmes énergétiques mondiaux.

Ces sociétés ont toutes des scores supérieurs à 250/1000 mais les équipes de développement durable de Schneider, sous la direction de  Gilles Vermot-Desroches, ont travaillé depuis 2003 sur l’ensemble des 17 ODD pour avoir une démarche de développement vraiment durable.

3. Mettez en œuvre l’évaluation de la performance de votre conseil d’administration

3.1. La RSE et les nouvelles obligations des conseils

Depuis 2010 et avec une accélération depuis 2015, les textes internationaux et français se succèdent pour accroitre les obligations des entreprises de tenir compte de l’impact de leurs activités sur la société, les parties prenantes et l’environnement.

En France, la loi Pacte du 22 mai 2019 reconnait le rôle clé des entreprises en matière de développement durable et le code civil, dans ses articles 1833 et 1835 stipule désormais que « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.

Toujours en France, et dès 2017, l’IFA (Institut Français des Administrateurs), sous la Présidence d’Anne-Marie Idrac, publiait des recommandations concernant la RSE et positionnait ce sujet comme un domaine stratégique entrant de manière prioritaire dans les attributions du conseil d’administration.

L’IFA nous recommande de mettre en œuvre 7 axes de bonne gouvernance et 5 méthodes de travail, soit 12 recommandations.

3.2. L’évaluation des conseils d’administration

A/ Pourquoi évaluer les Conseils ?

Les professionnels de la gouvernance au Canada nous apportent la réponse suivante :

• L’évaluation des Conseils constitue un outil précieux pour recevoir des commentaires et améliorer les performances aux trois niveaux suivants :

  • Le fonctionnement et la performance du Conseil
  • Le fonctionnement et la performance des comités
  • Les comportements et la performance des administrateurs

B/ Quels sont les domaines concernés par cette évaluation ?

Les pratiques de Stratelio et de ses experts permettent de lister les domaines prioritaires :

• Les administrateurs

• Le Conseil dans sa démarche globale

• Le Président et les présidents de comités

• Les modes de connaissance du Conseil du terrain et des parties prenantes

• Les modes de dialogue du Conseil avec la Dirigeance
  
  

3.3. L’évaluation des administrateurs

Stratelio propose de considérer cette évaluation comme l’appréciation de la valeur ajoutée apportée par la personne considérée et non comme un jugement de valeur.

L’utilisation d’un questionnaire dénommé « Direstrat Assess » permettra à chacun des administrateurs de visualiser ses actions au sein du Conseil.

Chaque administrateur recevra l’analyse confidentielle des résultats du questionnaire sous forme de cartes et fera un point individuellement sur ces actions de manière à identifier les points de force de ses interventions et les pistes de progrès identifiables.

Dans les bonnes pratiques d’évaluation, le travail est séquencé en quatre parties, porteuses des logiques de base de la mission des membres du Conseil, à savoir :

• L’importance de l’engagement personnel

• La participation aux travaux stratégiques

• La contribution aux modes de fonctionnement durables du Conseil

• La qualité de la connaissance et du contact avec les réalités opérationnelles de l’entreprise

La stratégie étant le thème qui revient le plus souvent dans les travaux des administrateurs, je souhaite mentionner ci-dessous les bonnes pratiques afférentes à cette thématique

3.4. Le Président et l’intelligence collective du Conseil

Nous pouvons dire de l’intelligence collective qu’elle est la somme des intelligences individuelles augmentée par la capacité des membres de l’équipe à les mettre en œuvre collectivement.

Il convient donc de :

• Construire un groupe de personnes diversifié pour enrichir le contenu culturel des échanges

• Aider chacun à savoir aller vers les autres

Une fois le Conseil d’administration construit autour de compétences complémentaires, quels sont les facteurs qui doivent intervenir pour qu’il puisse disposer d’une intelligence collective efficace ?

3.5. Les postures et qualités attendues du Président et des administrateurs

Quelle est la posture du président d'un Conseil ?

• Le Président d’un Conseil est à la fois un leader et un animateur.
  
  

Au titre de leader, on attend de lui les qualités suivantes :

• Faire preuve d’une capacité d’entrainement et de maitrise des personnalités des administrateurs

• Veiller à ce que le Conseil sache répondre aux attentes de l’AG

• Entretenir un dialogue permanent et bienveillant avec la Dirigeance

• Maitriser la communication externe du Conseil

• Organiser et suivre les travaux des comités

• Savoir gérer une intelligence collective culturellement aussi ouverte que possible

Au-delà de ces qualités de leadership, quels sont les traits de personnalité qui sont susceptibles de favoriser son exercice du pouvoir et la performance du Conseil ?

• Sa capacité à exercer un leadership stratégique

• Une bonne capacité d’écoute et d’empathie

• Une bienveillance naturelle qui va engendrer un sentiment collectif de confiance partagée

• L’attention portée à répartir le travail et le dialogue entre tous les administrateurs

• La volonté d’appeler chacun à s’ouvrir à la différence

• Enfin, de cultiver plusieurs formes de courage lui permettant :

  • D’accepter ses vulnérabilités
    
    
  • D’oser dire les choses
    
    
  • De s’appuyer sur chacun pour décider et d’assumer les décisions difficiles
    
    
  • D’accepter de prendre des risques
    
    
  • Défendre les valeurs communes 
    
    
  • Poser des limites
    
    
  • D’être exemplaire, en s’appliquant à lui-même ce qu’il demande aux autres
    
    

3.6. Adoptez une gouvernance participative et responsable

Au-delà des bonnes pratiques mentionnées précédemment, comment passez-vous maintenant à l’action ?

A/ Partagez vos valeurs et votre vision avec toutes les parties prenantes

Quelques questions pour avancer :

• Vos valeurs identifiées sont t’elles communiquées ?

• Sont t’elles définies formellement ?

• Vos collaborateurs ont t’ils été impliqués dans la construction et la formalisation de vos valeurs ?

• Sont t’elles appliquées au quotidien ?

• Vos valeurs sont ‘elles en cohérence avec celles de vos parties prenantes ?

• A quelles règles, comités d’éthique ou de déontologie votre entreprise est-elle attachée ?

• Suite à votre constat de départ, que pouvez-vous mettre en œuvre pour avancer ?

B/ Adoptez une gouvernance participative et responsable 

Comme pour le point précèdent, construisez votre grille de questionnement pour avancer efficacement 

Au-delà de ces questionnements et des éléments généraux de la vie d’un Conseil précédemment mentionnés, il convient de mettre en avant le comportement passé, présent et attendu des membres du Conseil et notamment de son Président :  

• En effet, la performance d'un Conseil passe par la performance de ses membres actifs 
  
  
• L'utilisation de « BoardStrat » va permettre précisément l'obtention de cette gouvernance et de cette performance durable pour votre entreprise :
  
  
  • En facilitant l'expression de chaque administrateur 
    
    
  • Grâce à un process d'assessment rigoureux 

CONCLUSION avec la métaphore de l’abeille et de la pollinisation

La pollinisation est le transport du pollen depuis les étamines vers le pistil, aidé par les abeilles.

Au-delà de la définition des instances et des règles, contribuer à mettre le capital humain au cœur de votre gouvernance signifie pour moi, croire au potentiel de chacun et œuvrer au quotidien pour optimiser le potentiel collectif de votre organisation.

Que vous soyez Président d’un Conseil, administrateur, dirigeant ou manager, vous pouvez créer et maintenir un élan collectif autour de vous.

Vous pouvez créer cet élan collectif, pas seulement en appliquant les bonnes pratiques mentionnées dans cette STORY, mais aussi :

• Par une connaissance fine de vous-même, de vos administrateurs et des membres de l’équipe dirigeante

• Cette connaissance et cette proximité vaut également pour les dirigeants vis-à-vis de leurs managers

Vous pouvez également créer un élan collectif et inspirer les autres par de légers changements dans vos comportements ou par une transmission d’émotions positives :

• Les émotions se propagent souvent comme le pollen qui passe de fleur en fleur grâce aux abeilles

Nos amis anglo-saxons ne parlent pas de pollinisation, mais plutôt de la fertilisation croisée des compétences et des comportements de chaque administrateur.

Cela passe d’abord par les qualités individuelles de chacun comme la transparence, l’honnêteté intellectuelle, le respect et la reconnaissance de l’autre, mais aussi par :

• Une envie de renforcer l’efficience de l’intelligence collective à tous les niveaux

• Des règles claires communiquées et appliquées par tous

• Une clarification du rôle du Conseil

• Une exemplarité de son Président et de ses membres

• Une volonté de placer le capital humain au cœur de la gouvernance

• Un travail de chacun pour améliorer son efficacité individuelle

• Une volonté d’améliorer en continu l’efficacité collective du Conseil

Cela suppose d’abandonner progressivement nos anciennes pratiques héritées d’un « capitalisme à la française », concentré d’entre-soi, que nous observons beaucoup moins au Canada, dans les pays anglo-saxons, rhénans, scandinaves ou latins.

Les évolutions observées en France depuis 2010 vont clairement dans le bon sens, vers une intégration plus forte du capital humain, de la responsabilité sociale, sociétale et environnementale et de la place de l’intelligence collective dans la gouvernance de nombreuses sociétés

Les tendances actuelles et évolutions à venir dans les prochaines années, supportées par les gouvernances, devraient aller au-delà de la RSE et de l’entreprise à mission. À savoir, une réduction tendancielle du rendement accordé au capital pour plus financer les biens communs.

L’entreprise « Time for the Planet », ainsi que ses entreprises partenaires et les projets qu’elle finance, comme « Leviathan Dynamics », « Seakite » et « Beyond the sea », en sont de très beaux exemples.

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Source de l'image : unsplash - Composition Olivier Berlingué de Graines de Performance

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