2. Passer du management de la crise à la gestion du changement

1) Facteurs clés de succès pour manager la crise

Je souhaite évoquer ci-dessous quels sont pour moi 3 clés importantes dont l’application peuvent vous aider à atteindre vos objectifs dans cette situation de management de crise :

2) Facteurs clés de succès pour préparer et réussir le changement

Je vous transmets ci-dessous 3 clés additionnelles pour préparer et ancrer le changement :

3. Inspirez-vous des bonnes pratiques de TOYOTA

Devenu en quelques années le leader mondial de l’automobile, Toyota va vivre deux crises coup sur coup d’une envergure sans précédent :

• Premièrement, en raison de la crise financière de 2008, une chute des volumes vertigineuse ;
  
  
• Deuxièmement, une très forte crise médiatique, après un accident mortel survenu en Californie en août 2009 sur l’un de ses modèles haut de gamme, une Lexus, la voiture ayant accéléré spontanément jusqu’à 150 km/h avant de s’écraser dans un ravin.

Cet accident survenait 2 ans après un rappel de ce type de véhicule pour un problème de tapis de sol qui coinçait l’accélérateur.

Comment le groupe TOYOTA a-t-il réagi à cette crise ?

3.1 Phase N°1 : Réflexion initiale - Comment réagie et que communiquer ?

Après une période de silence très longue (6 mois), lorsque le Groupe exprime ses premières communications en janvier 2010, TOYOTA assume la responsabilité de cette crise sans reconnaitre en être à l’origine : « Nous prenons l’entière responsabilité de cette affaire même si elle provient de la pièce d’un fournisseur et non pas d’un problème à l’assemblage », générant de ce fait une perte d’impact par manque de transparence.

Tout comme dans le démarrage de la crise sanitaire actuelle, la Chine a d’abord nié la réalité entre fin décembre 2019 et le 23 Janvier 2020, date à laquelle elle décide le confinement général dans la province de Wuhan, perdant ainsi un temps précieux.

Cette phase de latence, correspondant à un déni ou à une sous-estimation de la réalité est souvent observable au démarrage des crises.

Cette stratégie du silence se fonde parfois sur l’idée que prendre la parole risquerait d’envenimer la polémique.

Le leader essaye dans un premier temps d’éviter les mesures drastiques, impopulaires et coûteuses.

Cette phase de la gestion du démarrage de la crise par TOYOTA est celle qui a été la plus critiquée, notamment à cause des longs mois de silence qui ont suivi l’accident.

Les bonnes pratiques observées dans d’autres gestions de crise sont les suivantes :

• Constitution rapide d’une cellule de crise
  
  
• Démarrage rapide d’une communication et maintien de cette communication sur la durée
  
  
• Des actions alignées avec ce qui a été communiqué, afin d’augmenter le niveau de confiance

3.2 Phase N°2 : Assumer pleinement ma responsabiluté si elle est avérée et réduire les incertitudes

La crise perdurant, TOYOTA prend conscience de la perte de confiance généralisée suscitée par cette crise et décide de changer de stratégie, en assumant pleinement sa responsabilité face à ses nombreux problèmes liés à la sécurité des véhicules. Le Groupe passe à l’action et commence par annoncer le rappel de 400.000 Prius partout dans le monde en février 2010.

Le passage à l’action, doublé d’un message clair réduit les incertitudes pour les parties prenantes, les rassure et commence à leur donner confiance en l’avenir.

Akio TOYODA, le PDG de l’entreprise prend la parole en conférence de presse et communique plusieurs messages importants.

3.3 Phase N°3 : Rassurer et clarifier le message pour donner du sens aux actions demandées

Les messages communiqués par le PDG, Akio TOYODA sont les suivants :

• Je suis profondément désolé
  
  
• Je me tiens à vos côtés, auprès de vous tous, clients, concessionnaires et collaborateurs
  
  
• Je fais le maximum pour rendre très rapidement nos produits meilleurs et totalement sécurisés.
  
  
• Nos clients sont notre première priorité et nous sortirons renforcés de cette crise
  
  
• En parallèle, Jim LENTZ, le PDG américain de TOYOTA produit également une vidéo d’excuses

Pour faire le parallèle avec la crise sanitaire et économique actuelle, le 25 mars 2020, Sébastien BAZIN, PDG du Groupe hôtelier ACCOR, envoie le message vidéo suivant à ses équipes françaises (40.000 salariés) et internationales (300.000 collaborateurs) :

• Il les informe de la situation : la moitié des établissements du Groupe sont fermés à cette date (Au 06 Avril, ce chiffre des fermetures passera à 75%)
  
  
• Il rappelle les priorités : Vous, votre famille et seulement dans un 3ème temps, le business et ACCOR.
  
  
• Il rassure sur la situation financière du Groupe : « Nous disposons d’une trésorerie de 3 milliards d’euros, soit six fois notre cash-flow actuel »
  
  
• Il communique de la confiance pour l’après-crise : L’avantage de notre industrie, c’est qu’il n’y pas de Supply Chain et lorsque cette crise sera derrière nous, nous pourrons rouvrir nos établissements en quelques jours
  
  
• Enfin, il termine son message à ses équipes de manière très empathique en leur disant : « Je vous aime plus que jamais»

3.4 Phase N°4 : Être transparent, stabiliser la situation et accompagner ses équipes

A partir de mars 2010, la transparence devient le mot d’ordre de la stratégie de gestion de crise de TOYOTA.

En France, le groupe émet un communiqué de presse dans lequel il dresse une liste complète des défauts de fabrication, il donne le nombre de rappels effectués dans le pays (164.000) et chaque client peut prendre un rendez-vous pour réparer les défauts constatés.

3.5 Phase N°5 : Accompagner et communiquer pour maintenir le cap

Après avoir préparé le changement en dessinant son architecture et ses grandes lignes, il convient de passer à l’action et de travailler en bonne collaboration avec les acteurs identifiés, dans le cas de TOYOTA, les concessionnaires

3.6 Phase N°6 : S'armer de patience et évoquer les solutions de sortie, la métaphore des Graines de Bambou

Au niveau du groupe TOYOTA, cette phase a consisté en l’acceptation de prendre en 2010 des mesures impopulaires et couteuses, sans visibilité immédiate sur leur impact et d’avoir la patience d’attendre qu’elles produisent leurs effets.

Au niveau de la crise actuelle, le confinement que nous vivons aujourd’hui pourrait durer 2 mois, c’est en fait l’hypothèse prise par l’INSEE pour élaborer ses prévisions, et il pourrait être suivi, si tout se passe comme prévu dans la phase de «déconfinement», par une reprise progressive et sans discontinuité de notre économie.

Les scénarios de reprise sont nombreux, le plus « optimiste » prévoyant une diminution du PIB d’environ 10% en 2020 suivi d’une une forte reprise de l’ordre de 12% en 2021, ce qui permettrait de retrouver le niveau de PIB antérieur à la crise vers le milieu de l’année prochaine (cf scénario de l’institut Montaigne dirigé par Laurent BIGORGNE, s’appuyant sur les prévisions de l’INSEE)

Le scénario noir à l’inverse, prévoit une sortie du confinement puis une rechute, avec un profil de reprise en L ou en W, dont les conséquences sociales et politiques pourraient être très graves. Le PIB pourrait alors baisser de 16% en 2020, encore baisser de 2% en 2021 et la reprise de la croissance qui ne se produirait qu’en 2022 nous laisserait encore avec un niveau d’activité fin 2022 de 15% plus bas qu’en début de crise.

Au final, notre position au plus proche du scénario « optimiste » dépendra d’une part de notre capacité à réussir notre sortie du confinement sans provoquer de 2ème vague épidémique, et d’autre part de l’ampleur de l’impact de cette pandémie dans les pays émergents.

Nous sommes donc malheureusement partis pour une crise et une transition longue, et nous devrons cultiver à la fois notre patience et notre résilience, en nous focalisant sur les facteurs que nous pouvons contrôler à notre niveau, tout en lâchant prise sur le reste.

Je voudrais illustrer mon propos avec la métaphore des graines de bambou.

Lorsque je plante mes graines de bambou, rien ne se passe la 1ère année.

Rien ne pousse non plus l’année suivante.

La 3ème puis la 4ème année, rien se sort de terre, tout comme les années précédentes mais je décide de ne pas renoncer et de garder l’espoir que je verrais bientôt le résultat de ma patience.

Lors de la cinquième année, une petite pousse de bambou est sortie de la terre.

Enfin, la sixième année, le bambou grandit jusqu’à plus de 20 mètres de haut. Il avait passé cinq ans à fortifier ses racines pour le soutenir. Ces racines l’on rendu plus fort et lui ont donné ce dont il avait besoin pour survivre. A l’image du bambou, utilisons le temps de cette crise puis de la transition qui va suivre pour nous fortifier et pour enrichir notre expérience.

Les mauvais jours que nous traversons aujourd’hui nous apporterons une expérience précieuse si nous mettons ce temps à profit, ce qui nous permettra de profiter au mieux de la reprise, qu’elle que soit la date à laquelle elle surviendra.

Profitons de cette immobilisation forcée, de cette coordination et de ce travail à distance pour cultiver notre résilience, cette capacité à faire face aux adversités de notre vie personnelle ou économique, à faire face aux situations adverses individuelles ou collectives que nous traversons, pour transformer la douleur ou le sentiment d’impuissance en une force motrice pour se surpasser et en sortir meilleur et plus fort