1) REFLEXE N° 1 : Faire les choses avec efficacité

• Ce qu’attendent d’abord les salariés, c’est que les dirigeants : 

  • Protègent leurs intérêts  

  • Et fassent les bonnes choses

• Donc se comportent en SUPER MANAGER et se focalisent sur :    

  • L’efficacité de la gestion des activités

  • La réalisation optimisée de tâches opérationnelles à accomplir

  • L’atteinte des objectifs de l’organisation

• Et pourtant, si ce premier réflexe est salutaire en période de croisière, en temps de crise, il ne garantit aucunement :

  • L’engagement de vos équipes 

  • Et encore moins votre capacité à traverser la crise avec succès

REFLEXE N° 2 : Déterminer quelles sont les bonnes choses à faire

• Ce réflexe est intéressant car il relève du LEADERSHIP et suppose :

  • De faire preuve de discernement et d’avoir une vision stratégique

  • De se concentrer sur l’accompagnement des managers pour qu’ils réussissent leurs missions

• Et d’être à même d’arbitrer rapidement entre les différentes options qui se présentent en intégrant de multiples facteurs comme :

  • Les impacts cash et résultats

  • Les impacts sociaux

  • Les impacts en termes de confiance, d’écologie et d’image

  • Les impacts en termes d’engagement des équipes (Notons que le niveau de désengagement actif des salariés français s’est élevé à 26% en 2019, à comparer à 10% pour le Danemark)

1) PISTE N° 1 : Libérez l’engagement de vos équipes

• Au début d’une transformation, il y a souvent une crise d’engagement car :

  • Les collaborateurs sont inquiets à l’idée de s’engager dans une nouvelle voie

  • Même s’ils constatent que suite à la crise, leur cœur d’activité est en déclin

  • Il convient donc :

    • De vous rapprocher de vos équipes

    • De communiquer, voire de surcommuniquer

    • D’expliquer votre vision stratégique en lui donnant du sens

    • De dresser les grandes lignes des actions opérationnelles qui en découlent en insistant sur l’importance des contributions de chacun pour obtenir le résultat collectif

    • Enfin, de dire lorsque vous ne savez pas, en anticipant que vous pourrez être amené à modifier le cap, mais que si chacun est activement engagé, la réussite sera au rendez-vous

2) PISTE N° 2 : Révisez régulièrement votre vision stratégique

• Lors d’une crise :

  • Les choses évoluent très vite 

  • Et la situation peut changer quotidiennement :

• Vous avez donc intérêt à :

  • Actualiser vos informations tous les jours

  • Faire preuve d’agilité

  • Réviser régulièrement vos plans avec des documents numériques évolutifs 

  • Faire clairement la différence entre les faits, les hypothèses et les interprétations

  • Apprendre de ce qui n’a pas marché pour mieux préparer demain

3). PISTE N° 3 : Agissez et communiquez en intégrant plusieurs critères

• Lors d’une crise, vos collaborateurs sont confrontés à :

  • Des informations contradictoires

  • Et à des doutes sur la marche à suivre

• Vous avez donc intérêt à :

  • Communiquer vos plans d’actions rapidement

    • En donnant des informations contextuelles pour en faciliter la compréhension
      
      
  • Anticiper et à intégrer certains besoins de vos collaborateurs
    
    • Formations, situations et besoins spécifiques (être rassuré, comprendre l’objectif - -)

• Communiquer clairement vos politiques en matière de :

  • Sécurité, d’hygiène, de déplacements et de travail à distance 

• Stabiliser votre chaîne logistique

  • En optimisant l’utilisation de vos stocks
  • En travaillant étroitement avec vos fournisseurs préférentiels

• Prévoir et suivre votre activité en :

  • Instaurant des reportings rapides
  • Analysant rapidement les impacts majeurs
  • En mettant en place rapidement des mesures correctives

Action N° 1 : Maintenir puis améliorer la qualité de ses offres de produits et services

Le Groupe a fait des efforts constants sur ce sujet durant les 6 premiers mois de l’année, visiblement remarqués et appréciés par ses clients

Action N° 2 : Perfectionner ses processus de distribution et communiquer

• Ce qui compte sur ce premier point, ce sont la vitesse et la qualité de l’exécution :

  • Du 17 mars au 10 mai, les équipes de FNAC-DARTY ont à la fois travaillé sur la vitesse et sur l’exécution, et de l’avis de ses clients, avec succès.

  • L’utilisation de la flotte DARTY a été largement utilisée et optimisée pour toutes sortes de livraisons, notamment lorsque la Poste faisait défaut, ne dépassant jamais 3 jours contre 2 jours en période normale.

• Concernant la communication, le Groupe a été d’abord très actif en interne.

• Sur la communication externe, FNAC-DARTY a été la seule parmi les entreprises du secteur cotées à Paris, à communiquer au marché, à plusieurs reprises entre mars et juin, l’impact du confinement sur ses comptes et cette initiative a été très appréciée par les analystes financiers.

Similitude N° 1 : Le rôle managérial du chef d’orchestre

- Donner le ton

• L’enjeu pour le chef d’orchestre consiste à toujours vouloir et pouvoir augmenter la clarté de ce qu’il veut transmettre :

  • En effet, toute imprécision se paie immédiatement d’une incompréhension

  • Tout manque de générosité se traduit par une interprétation mécanique et sans âme

  •  Le Chef doit trouver le « son juste » de l’orchestre en fonction de l’œuvre à servir en jouant sur la transparence, la clarté, la densité et l’énergie pour l’interpréter le mieux possible

  • Dans cette recherche du « son juste » par le Chef d’orchestre réside une véritable inspiration pour le Dirigeant qui doit trouver le bon équilibre entre :

    • Le « grand souffle » de la stratégie

    • La « petite forme » de chaque action opérationnelle

  • Indépendamment de sa taille, pour conjuguer plaisir et performance, dans un orchestre comme dans une entreprise, chacun doit :

    • Toujours écouter l’autre avant de jouer, de parler ou d’agir

    • Et savoir à quel moment précis, il doit intervenir

Similitude N° 2 : Le rôle de leader du chef d’orchestre

- Stimuler

• En quoi consiste ce rôle de leader du chef d’orchestre ?

• Comment les chefs le perçoivent -ils ?

  • « Notre rôle, c’est de savoir éveiller l’intérêt »

  • « L’orchestre ne peut pas jouer s’il n’est pas en éveil, stimulé et motivé »

    • Pour y parvenir le chef d’orchestre s’appuie sur son expérience mais aussi sur son intuition, elle-même libérée par son cœur et par ses émotions

  • « Nous respectons l’identité de chacun en tenant compte des différences culturelles, l’attaque ou le tempo différent fortement d’un pays à l’autre, par exemple »

  • « Nous devons bien sur apprendre notre partition, préparer notre interprétation, sans oublier qu’ensuite » :

    • « Nous devons mettre à l’aise les musiciens

    • « Faire progresser chacun »

    • « Suggérer beaucoup plus qu’imposer » 

    • « Et enfin, nous adapter en permanence à ce qui se passe dans l’orchestre et dans la salle en faisant preuve de beaucoup d’agilité »

• Je trouve le parallèle entre cet univers de la musique et le monde de l’entreprise très inspirant

• A mon sens, le chef d’entreprise peut réellement s’inspirer avec profit des pratiques des chefs d’orchestre et les transposer avec succès dans les modes de management de ses équipes.