1. Partage N°1 : Les modes de décision au niveau local – Direction pays

1.1 La double culture Edenred : Stratégie + Terrain

Ce Groupe présidé aujourd’hui par Bertrand DUMAZY, connu historiquement pour ses Tickets Restaurant, spécialisé au départ dans les services aux salariés, est né de la scission avec le Groupe ACCOR et a fêté ses 10 ans d’existence en 2020.

Le crédo de certaines entreprises internationales « Think global, Act local » ne correspond pas vraiment à la culture de ce Groupe.

En effet, il existe une interaction très forte entre la vision stratégique de EDENRED et la réalité du terrain, dans une dynamique de construction, ce qui fait dire à ses patrons pays, que le local pense aussi et décide tout autant que le siège.

Le Brésil représente toujours aujourd’hui le marché le plus important et toute la difficulté réside dans l’articulation entre l’initiative locale et la stratégie globale.

Dans la finalité de développer l’activité de gestion des frais professionnels des entreprises, l’élaboration de nouveaux services et la poursuite de la digitalisation des activités, une partie du comité exécutif se déplace jusqu'à cinq fois par an au Brésil.

1.2 Comment se prennent les décisions au Brésil ?

Sur un axe partant du côté gauche avec la « décision consensuelle » versus la « décision imposée » côté droit, le positionnement de la culture brésilienne est assez proche du centre mais légèrement sur la droite.

Ayant moi-même réalisé une douzaine de déplacements professionnels à São Paulo, au Brésil, les 3 aspects qui m’ont marqué dans ce pays sont des relations humaines chaleureuses, une grande patience de la part de tous les acteurs, et un grand respect de la hiérarchie de la part des collaborateurs. 

Ici, les relations personnelles ne sont pas incompatibles avec un profond respect de la hiérarchie, de même qu’un certain détachement vis-à-vis de la planification ne signifie pas nécessairement un manque d’investissement personnel.

Je souhaite développer ci-dessous le paradoxe de la rondeur alliée au respect de la hiérarchie ainsi que la tendance des brésiliens à s’adapter en permanence et à improviser plutôt que de vouloir tout planifier.

A/ Rondeur et hiérarchie

• Lors de mes déplacements au Brésil, j’ai été très souvent accueilli par des « abraços » : malgré la fonction que je représentais, venant du siège du Groupe Accor en France, après quelques journées passées avec eux, beaucoup m’ont pris dans leurs bras, en me donnant l’accolade. 

• Cette pratique pourrait faire penser que la hiérarchie est assez plate. Mais en réalité, les équipes ont beaucoup de difficultés à émettre des avis contraires, ou à évoquer leur désaccord avec leur chef ou de manière plus générale avec les figures d’autorité, ceci en raison d’une très forte aversion pour le conflit.

• Les comportements des équipes brésiliennes s’éloignent de notre tendance française à la critique, et à l’expression systématique des axes d’amélioration. Les managers brésiliens vont plutôt se focaliser sur ce qui a été bien fait et formuler des retours encourageants pour donner aux collaborateurs l’envie de s’investir.

B/ Composer plutôt que planifier

• Les Brésiliens sont naturellement enthousiastes et positifs, ils abordent le travail comme la vie, avec une grande décontraction.

• Dans la vie quotidienne comme professionnelle, ils s’en remettent souvent aux circonstances pour expliquer leur retard à une réunion ou pour justifier une situation : transports, imprévus familiaux, manque d’argent, inondations suite aux pluies diluviennes fréquentes dans ce pays.

• Au Brésil tout comme au Mexique, il m’est ainsi arrivé de me retrouver sans nouvelles de mon interlocuteur à un rendez-vous. Appelant pour comprendre et obtenir des explications, on me répond « ah oui, mais quelque chose est survenu, je vous propose de reporter notre rendez-vous ! ».

• J’ai appris que dans ces deux pays, au moment où mon interlocuteur me dit oui, il a sincèrement l’intention d’honorer sa parole… Un rendez-vous s’évoque, se prend, puis s’annule ou se confirme. L’annulation pouvant intervenir très tardivement.

1.3 L’importance du marché brésilien pour EDENRED

• Historiquement, Le BRESIL représente le marché le plus important pour EDENRED.

• C’était déjà le cas à l’époque où j’étais responsable de l’audit interne du groupe ACCOR, ce qui m’a donné l’occasion de collaborer étroitement avec cette activité.

•  Je peux ainsi témoigner de son dynamisme et de ses efforts continus vers l’innovation et aussi de sa très grande agilité ce qui lui permet de s’adapter rapidement aux imprévus.

• Une problématique importante pour cette activité, réside dans l'articulation entre l'initiative locale et la stratégie globale qui est repensée régulièrement en fonction de l’évolution des hypothèses retenues initialement. 

• Cela a été le cas pour l’initiative "Inventer 2016", qui visait à développer l'activité de gestion des frais professionnels des entreprises et à élaborer de nouveaux services. 

• Au menu, la revue stratégique : le rappel des objectifs, un point d'étape sur les projets en cours, l’analyse des ressources humaines et l’étude des budgets. C'est un moment d'animation managériale qui repose beaucoup sur l'écoute et sur un questionnement dynamique et constructif.