✅ Bonne pratique N° 1 : Anticiper et communiquer les impacts de votre stratégie

• Les principaux domaines que j’avais identifiés étaient les suivants :

  • L’organisation

  • Les systèmes d’information et les outils technologiques clients

  • Les profils des postes et les rôles des managers

  • Les compétences

  • Les critères de performance

  • Les méthodes et outils de contrôle 

• La bonne pratique qui a bien fonctionné a consisté à anticiper les impacts sur chacun de ces domaines, à les quantifier, à les prioriser puis à les communiquer

✅ Bonne pratique N° 2 : Prioriser les domaines impactés et utiliser une méthode d’évaluation homogène

• Sur chaque domaine prioritaire impacté, notre questionnement a suivi cette trame :

  • Quelle est notre situation actuelle ?

  • Quel est notre objectif ?

  • Comment réduire l’écart entre notre situation actuelle et notre cible ?

  • Quels sont les risques ?

  • Comment allons-nous les gérer ?

  • Quels indicateurs pour mesurer notre progression ?

✅ Bonne pratique N° 3 : Lever les freins à la réorganisation de l’activité et au déploiement de la stratégie

• Parmi les freins des équipes à la réorganisation figurent les doutes et les peurs relatives à ce qui va se passer pour eux

• En effet, nous mettons souvent en avant les bénéfices pour l’entreprise en passant un peu vite sur la situation, vue par les salariés

• Un des freins réside donc dans les barrières émotionnelles qu’il vaut mieux traiter rapidement afin de pouvoir désamorcer des situations potentiellement conflictuelles

• Dans la phase du « choc provoqué par l’annonce » (déni, colère, peur), nous avons choisi d’écouter les réactions et de donner l’information nécessaire. Lorsque nous avons identifié des freins importants, liés aux ressources, aux compétences ou à d’autres aspects très concrets, nous nous sommes efforcés de lever ces obstacles

• Dans la phase de la « remise en question de l’existant », nous avons donné des informations plus précises, en argumentant et en accompagnant le processus.

• Lorsque nous sommes arrivés à obtenir l’acceptation de la réorganisation par le plus grand nombre et avancé dans les actions, nous avons encouragé, remobilisé et surtout reconnu les efforts accomplis.

✅ Bonne pratique N° 4 : Soutenir et accompagner les initiatives de transformation

• Des plans et des actions de formation ont été lancés pour faire monter en compétences les managers qui devaient assumer plus de responsabilités, avec une autonomie plus large

• Un mécanisme de soutien au travers de quelques mentors a été mis en place pour faciliter l’apprentissage de tout ce qui devait l’être

• Enfin des mécanismes d’évaluation et d’auto-évaluation ont été instaurés pour permettre aux managers de se rendre compte de leur progression.

✅ Bonne pratique N° 5 : Repérer ce qui nous freine à adopter un nouveau comportement

Pour les managers les plus ouverts au changement, nous avons constaté que l’évolution de leur comportement s’accompagnait d’une évolution de leurs représentations face à des situations imprévues ou complexes, compte tenu de leur expérience et de leur vécu. 

Par rapport à des pratiques managériales et à des comportements cibles associés comme déléguer, exprimer son point de vue, donner du feedback, reconnaitre les réussites, nous avons fait travailler certains managers volontaires sur :

• La prise de conscience du lien entre nos valeurs et les actions et comportements par fonction

• L’identification des situations où ils étaient freinés dans l’adoption de nouveaux comportements

• Le repérage de leurs principales émotions freinantes

• L’identification de leurs représentations liées à leurs émotions

• Puis, sur la vision de nouvelles représentations qui pourraient permettre l’évolution de leurs comportements 

• Enfin, sur la décision du passage à l’action

✅ Bonne pratique N° 6 : Apprendre à gérer certains paradoxes du management, notamment celui de l’autonomie ou de la standardisation

Pour favoriser les prises d’initiatives en temps réel en vue de satisfaire le client, le développement de l’autonomie est indispensable.

La difficulté étant que l’accroissement de l’autonomie individuelle peut se faire au détriment de la cohérence collective, les intérêts de chaque fonction étant partiellement divergents.

Pour résoudre cette difficulté, éviter des surcoûts et améliorer la rentabilité, il est souvent nécessaire d’améliorer les processus de collaboration pour faire coexister autonomie et standardisation.

Ce que nous avons fait :

• Formaliser les processus transverses

• Mettre en place des indicateurs de mesure :

  • KPIS : Key performance indicators

  • KBIs : Key behaviour indicators

• Définir les modalités d’arbitrage en cas de désaccords

Avancer dans cette direction et communiquer permet de mieux vivre ce paradoxe : développer l’autonomie et la coopération pour faire face à la complexité et satisfaire le client, tout en maintenant un contrôle ciblé pour être efficient dans l’utilisation des ressources.

Ce cheminement permet également d’obtenir rapidement des résultats visibles.

Une fois les résultats obtenus, il devenait important d’ancrer ces résultats dans la culture de l’entreprise et de la faire évoluer.

✅ Bonne pratique N° 7 : Identifier les résultats obtenus

Pour identifier les résultats obtenus, les 3 actions clés que nous avons déployées ont été les suivantes :

• Questionner les managers terrain sur leurs résultats avec des questions ouvertes favorisant l’appropriation

• Quantifier ces résultats

• Les comparer avec l’objectif, s’adapter en prenant des mesures correctives ou capitaliser sur ces résultats
  
  

Ces trois actions ont été réalisées sur une base trimestrielle dès l’année 2002. Elles ont été répétées tout au long du projet de transformation dans les phases de la réorganisation de l’activité et du déploiement de la stratégie.

✅ Bonne pratique N° 8 : Tirer les enseignements de nos actions en réalisant des retours d’expérience

Au-delà des résultats obtenus, il était important d’observer comment ces résultats avaient été obtenus afin que chaque équipe et que l’organisation puisse s’améliorer en continu.

•  Les questions posées lors de bons résultats constatés étaient les suivantes :

  • Quel processus a conduit au succès ?

  • Que faut-il reproduire pour générer de nouveaux succès dans le futur ?

• Dans le cas de résultats inférieurs à l’attendu, les questions posées étaient :

  • Quel processus a conduit à l’échec, au dysfonctionnement ou à ces faibles résultats ?

  • Quels schémas éviter de reproduire à l’avenir ?

Ces retours d’expérience ont été réalisés dès l’année 2003 d’abord avec nos managers les plus impliqués sur la transformation, sur une base semestrielle et ils ont été reconduits sur la période 2004-2006 en intégrant ensuite l’ensemble de nos managers.

✅ Bonne pratique N° 9 : Apprendre à raconter des histoires autour de vos succès

L’utilisation de ces pratiques narratives permet de :

• Reconnaître les résultats

• Reconnaître les ressources créatives des équipes et de collaborateurs

• Conjuguer de manière concrète les valeurs performance, respect et reconnaissance

• Ancrer les succès dans l’émotionnel des collaborateurs 

• Faciliter l’ancrage des réussites dans la culture de l’entreprise
  
  

Ce Storytelling a été démarré en 2003 et nous a été très utile pour susciter et maintenir l’engagement en interne. 

Il nous a été également utile, en externe, à partir de 2004 lorsque nous avons commencé à communiquer avec les médias.

✅ Bonne pratique N°10 : Faire évoluer le rôle des managers de « meneur d’hommes et donneur d’instructions » vers un manager « montrant le cap et porteur de sens »

A mon arrivée chez CWT Mexique, le rôle des managers pouvait être décrit comme suit :

• Fixer les objectifs des collaborateurs

• Analyser et mesurer l’activité

• Contrôler dans le détail

• Sanctionner lorsque les résultats étaient inférieurs à l’objectif

Quelques années plus tard, le rôle de beaucoup de nos managers s’était transformé de la manière suivante :

• Partager ou co-construire le sens

• Animer les équipes en stimulant et en suscitant l’engagement des collaborateurs

• Générer de la confiance 

• Alterner des temps d’évaluation avec d’autres d’auto-évaluation

• Mettre en lumière les résultats et les reconnaître

• Donner de la cohérence, de la consistance et de la constance au chemin parcouru