✅ Bonne pratique N°1 : Prenez la température de l’état d’esprit de vos collaborateurs en leur posant 5 questions :

• Prenez-vous du plaisir dans ce que vous faites ?

• Est-ce que vous apprenez régulièrement de nouvelles choses ?

• Vous fait-on confiance et vous sentez vous reconnus et valorisés ?

• Est-ce que ce que vos activités quotidiennes font sens pour vous ?

• Etes-vous fiers de faire ce que vous faites et d’appartenir à votre entreprise

✅ Bonne pratique N° 2 : Mettez en place des « Indicateurs Financiers » pour garantir la performance financière

• Vous le faites sûrement déjà, mais parfois, le fait d’utiliser trop d’indicateurs peuvent nuire à la puissance de votre pilotage.

• Sélectionnez donc les indicateurs financiers les plus pertinents pour vous, liés au bilan, au compte de résultats et à la trésorerie. (KFI : Key Financial Indicators)

• Par exemple l’EBIT, l’EBITDA, le ROCE ou le Free Cash-Flow.

• La meilleure pratique consiste à déterminer les indicateurs financiers qui découlent de vos objectifs stratégiques et de votre plan d’actions opérationnelles, puis de les suivre mensuellement.

✅ Utilisez des « Indicateurs de performance » ou « Key Performance Indicators » (KPIs) pour garantir la performance économique

• Ces indicateurs clés de performance vous permettront de mesurer et d’évaluer les performances de vos processus, puis de les gérer de manière efficace et efficiente afin d’atteindre vos objectifs.

• Les 4 principaux types de KPIs utilisés sont :

  • Indicateurs de performance de productivité

  • Indicateurs de performance de qualité

  • Indicateurs de performance de capacité 

  • Indicateurs de performance stratégique (ex : Augmenter ma part de marché sur le marché X de 15%)

✅ Bonne pratique N° 4 : Innovez avec la mise en place d’indicateurs de performance comportementale (KBI : Key Behavioral Indicators)

• Comme nous le disions précédemment, de nombreux managers ont été embauchés en fonction de leurs compétences, sans analyse préalable de sa personnalité et sans prévoir quels pourraient être ses comportements, une fois intégrés.

• Après ce temps d’intégration, lorsqu’ils doivent assumer l’ensemble de leurs responsabilités, ils prennent conscience :

  • Qu’ils se retrouvent à gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental au sein de son équipe : conflits d’ego, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie dans des e-mails.

  • C’est bien de ces compétences comportementales dont il s’agit, qui sont presque rarement mentionnées dans la description du métier et ou du poste et qui sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches d’un manager.

• Ces KBIs prennent une importance croissante en temps de crise.

• En effet, un manager n’est pas seulement performant par la mobilisation de ses connaissances mais surtout par :

  • Sa capacité d’adaptation aux situations inattendues et donc imprévues qu’il rencontre

  • Son aptitude à trouver le bon canal de communication en fonction des interlocuteurs qui lui font face.

  • Et également par sa capacité à interagir de manière transverse avec tous les métiers et toutes les fonctions qui contribuent au succès de son projet collectif, en sachant mettre en avant les bénéfices pour chaque partie prenante (cf STORY 21, la publication de Sodexo)

✅ Bonne pratique N° 5 : Associer à la performance économique, sociale et sociétale une dimension liée aux comportements humains dans l’entreprise

• Cette dimension intangible n’est pas quantifiable mais elle peut grandement contribuer à une meilleure différenciation concurrentielle et donc à une meilleure performance 

• Les entreprises qui ont commencé à vouloir évaluer cette nouvelle dimension pour améliorer leur performance globale constatent :

  • L’importance de l’écoute

  • L’influence de l’intelligence émotionnelle et de la critique créative

  • L’importance du lien entre valeurs affichées et comportements observés

  • Enfin, la nécessité de mesurer cet alignement comportemental lors de la communication entre les personnes, sur plusieurs niveaux :

    • Individuel

    • Entre deux personnes

    • Au niveau de l’équipe

✅ Bonne pratique N° 6 : Trouver un langage commun entre les métiers et illustrer les comportements attendus

• Pour tous les projets qui font travailler ensemble des acteurs qui, dans leur activité habituelle, travaillent en silos avec leur manager hiérarchique, avec des cultures différentes, l’utilisation d’un langage commun facilite grandement l’efficacité de la communication.

• Au-delà de l’utilisation des KBIs, leur illustration va faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. 

• De manière concrète, nous pouvons prendre 3 exemples :

  • Un premier assez général lié au processus du feed-back

  • Deux autres tirés des bonnes pratiques de REMY COINTREAU ( STORY 22)

• Ouvrons le bal avec le processus du feed-back.

  • Quels sont les comportements des managers pour qu’ils réalisent un bon feed-back ?

• En faisant une synthèse des bonnes pratiques mises en place dans de nombreuses entreprises, nous pouvons dire que les règles comportementales consistent à réaliser le feed-back afin qu’il puisse :

  • Être toujours constructif et jamais négatif 

  • Être toujours focalisé sur l’action et non sur la personne

  • Faire l’objet d’un suivi régulier

✅ Bonne pratique N° 7 : Adoptez une posture de manager coach

• Depuis la pandémie, le manager contrôlant qui regarde uniquement si vous êtes en dessus ou en dessous de vos objectifs n’a plus la cote.

• Dans notre nouveau contexte ou les interactions en face à face se font plus rares, les collaborateurs sont en attente de :

  • Plus d’autonomie

  • Davantage de responsabilisation

  • Une meilleure qualité des relations dans un environnement de travail agréable

• Cela change le rôle du manager qui doit initier des interactions plus courtes et plus impactantes.

• Le manager du « Nouveau Normal » doit être une personne qui apporte d’abord et qui exige ensuite, sinon cela ne fonctionne plus.

• Il doit être en capacité d’aider ses collaborateurs à formaliser leurs ambitions et à identifier leurs forces pour pouvoir progresser

• Tous les projets qui font travailler ensemble des acteurs qui, dans leur activité habituelle, travaillent en silos avec leur manager hiérarchique, avec des cultures différentes, l’utilisation d’un langage commun facilite grandement l’efficacité de la communication.

•  Au-delà de l’utilisation des KBIs, leur illustration va faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. 

• De manière concrète, j’aimerais prendre un exemple pour illustrer mon propos, celui lié au processus du feed-back

  • Quels sont les comportements attendus des managers pour qu’ils réalisent un bon feed-back ?

• En faisant une synthèse des bonnes pratiques mises en place dans de nombreuses entreprises, nous pouvons dire que les règles comportementales consistent à réaliser le feed-back afin qu’il puisse :

  • Être toujours constructif et jamais négatif 

  • Être toujours focalisé sur l’action et non sur la personne

  • Faire l’objet d’un suivi régulier

⛳️ REGLE N° 1 : Abandonner les règles habituellement pratiquées par les concurrents

a) Quelles sont les règles souvent en vigueur dans la culture des entreprises concurrentes ?

• Un premier constat est que dans certaines entreprises, la communication est souvent imprécise, incomplète ou implicite, ce qui n’est pas de nature à rassurer les collaborateurs

• Un deuxième constat est que les valeurs de certaines sociétés telles qu’énoncées ne sont pas toujours en rapport avec la manière dont se comportent leurs représentants dans la réalité

• Le troisième constat est qu’au vu de la difficulté de recruter, certaines entreprises se contentent d’une performance médiocre pour éviter de licencier et de recommencer le processus de recrutement

• Enfin, mon dernier constat est que dans les sociétés concurrentes, il existe beaucoup de règles qui limitent les marges de manœuvre, la créativité et donc la motivation et la performance des collaborateurs.

 b) Les bonnes pratiques de NETFLIX

• La règle N°1 de NETFLIX, c’est qu’il n’y a pas vraiment de règle mais plutôt une confiance à priori accordée aux collaborateurs ainsi qu’à chaque nouvelle recrue.

• Comme toutes les entreprises, NETFLIX essaye de bien recruter, mais s’il y a erreur de casting et que la performance générée est seulement convenable, cela vaut rapidement une généreuse indemnité de licenciement. 

Face à ce constat, les actions correctives seront :

• Ecarter les personnes seulement acceptables

• Les remplacer par des collaborateurs à la fois talentueux et collaboratifs, partant du principe que lorsque chaque membre d’une équipe excelle, les salariés apprennent les uns des autres et la performance est tirée vers le haut.

⛳️ REGLE N° 2 : Maximiser le potentiel humain en augmentant progressivement la densité de talents dans les équipes.

a) Quelles sont les pratiques en vigueur dans les équipes des entreprises concurrentes ?

Imaginez une équipe constituée de sept collaborateurs remarquables et deux acceptables.

Beaucoup de managers feront le constat que malgré les deux collaborateurs acceptables, l’équipe générera globalement une performance convenable et ils pourront s’en contenter.

b) Quelles sont les bonnes pratiques de NETFLIX ?

Si nous reprenons le même exemple, le constat du leader sur les 2 collaborateurs acceptables sera le suivant :

• Ils sapent l’énergie du manager qui aura moins de temps à consacrer aux plus performants

• Ils limitent la qualité des discussions et du travail collaboratif dans le groupe

• Ils poussent les personnes en quête d’excellence à la démission

Face à ce constat, les actions correctives seront :

• Ecarter les personnes seulement acceptables

• Les remplacer par des collaborateurs à la fois talentueux et collaboratifs, partant du principe que lorsque chaque membre d’une équipe excelle, les salariés apprennent les uns des autres et la performance est tirée vers le haut.

⛳️ REGLE N° 3 : Introduisez progressivement une culture de la franchise

Comme le dit très bien Patrick Lencioni dans son ouvrage « les 5 dysfonctionnements d’une équipe », lorsqu’il existe un manque de confiance entre les membres d’une équipe, cela génère automatiquement une « peur de la confrontation » qui se traduit par une « fausse harmonie ».

Les collaborateurs n’exprimeront pas le fond de leur pensée et ils se comporteront comme s’ils étaient d’accord avec la personne de grade le plus élevé ou avec celle qui aura parlé le plus fort.

• Les personnes talentueuses ont énormément de choses à apprendre les unes des autres si elles se font suffisamment confiance pour s’affranchir des règles habituelles de la politesse pour les remplacer par celles des saines confrontations qui consistent :

• Pour la personne qui émet un feedback critique :

  • De vouloir aider l’autre avant tout, en formulant sa critique avec une intention positive

  • En vérifiant avant de parler, que sa critique est applicable, c’est-à-dire que son feedback se concentre sur ce que la personne peut changer

• Pour la personne qui reçoit un feedback critique :

  • De vouloir apprécier la critique reçue sans chercher à se mettre sur la défensive ou à trouver des excuses

  • De remercier sincèrement la personne qui vous a donné un feedback critique, puis après prise en considération de toutes les remarques, d’accepter (ou de rejeter) la critique.

⛳️ REGLE N° 4 : Lâchez du lest et éliminez la plupart des contrôles habituels

Dans la plupart des entreprises, les processus de contrôle et les règlements sont mis en place et s’appliquent à tous, pour gérer en réalité un très faible pourcentage des effectifs de l’organisation.

Ces contrôles existent en fait pour gérer les employés au comportement laxiste, peu professionnel ou irresponsable.

Ce faisant, ces contrôles limitent le pouvoir d’agir de la majorité des collaborateurs, ils réduisent leur motivation, leur engagement et leur performance.

• Chez NETFLIX aujourd’hui ou chez vous demain, on exclut rapidement ces personnes au comportement laxiste ou peu professionnel et les règles deviennent vite superflues.

• La règle concernant l’action est celle du management par les valeurs et par l’exemple.

• L’organisation est composée dans sa quasi-totalité de personnes à haute performance et les garde-fous peuvent être largement éliminés pour les remplacer par plus de liberté, plus de marges de manœuvre, plus de pouvoir d’agir à tous les niveaux, ce qui se traduit rapidement par :

  • Plus de motivation
  • Plus d’engagement
  • Et plus de performance

• De manière concrète, la décision de la prise en charge des voyages d’affaires, des frais professionnels et des congés se fait au niveau de l’employé ou du manager concerné.

• Les processus de validation longs, couteux et démotivants sont supprimés et face à cette confiance accordée par la direction de l’entreprise, les collaborateurs se comportent de manière beaucoup plus « honnête » que dans les entreprises concurrentes, ils ne cherchent plus à tricher car ils veulent être digne de la confiance qui leur est donnée

⛳️ REGLE N° 5 : Ancrez les 4 premières règles dans une culture de la liberté et de la responsabilité

a) Les pratiques en vigueur dans les équipes des entreprises concurrentes 

En France, en Europe, en Asie, aux Etats-Unis et en Amérique Latine, le leadership par le contrôle direct ou indirect est encore largement pratiqué.

Lorsque le contrôle s’impose par une supervision directe, le responsable donne des ordres, vérifie fréquemment et corrige le travail qui n’est pas fait selon ses désirs, style de management modélisé par Vincent LENHARDT sous le vocable de « responsable donneur d’ordres ».

Lorsque la supervision s’exerce de manière indirecte, le responsable cherche à responsabiliser ses managers et met en place des processus de contrôle, en se tenant à disposition pour supporter ses équipes, style de management modélisé sous le vocable de « responsable ressources ».

Dans ces 2 modèles de management, les contrôles existent, le niveau d’engagement étant toutefois nettement supérieur dans la deuxième configuration.

b) Les bonnes pratiques de NETFLIX 

• NETFLIX a mis en pratique un troisième modèle de management, un leadership par le contexte et par le sens.

• C’est plus difficile à mettre en œuvre, mais les salariés bénéficient alors d’une liberté et d’un pouvoir d’agir bien plus grands.

• Leur niveau de motivation et d’engagement est nettement supérieur.

• Comment mettre en place un tel modèle ?

  • La Vision a été coconstruite ainsi que la stratégie, et chaque partie prenante s’est donc appropriée un grand objectif ambitieux qui fait sens pour lui.
  • Le responsable fournit en continu un maximum d’informations à ses collaborateurs pour leur permettre de prendre les meilleures décisions et de mener à bien leur mission sans supervision.
  • Il revient alors à chacun d’exercer son muscle de la prise de décision afin d’opérer le Meilleur choix en fonction du contexte, de manière autonome.

Lors des transitions pour passer d’une culture d’entreprise basée sur le contrôle vers une culture basée sur le sens et le contexte, plusieurs freins ou obstacles peuvent émerger, que nous allons lister ci-dessous l:

• Déficit de temps du dirigeant ou des membres de son CODIR : Nous constatons une tendance à partir du point de vue du CODIR au lieu de prendre du temps pour aller chercher les manageurs et leurs équipes collaborateur là où ils en sont dans leurs perceptions, dans leurs compétences / comportements et dans leurs capacités d’action

• Déficit de partage du diagnostic initial : Après avoir coconstruit la vision du projet de transformation, le dirigeant connait un chemin possible avec sa perception globale du projet, mais il ne prend pas toujours le temps d’une bonne communication en vérifiant la compréhension, l’adhésion et en facilitant ainsi l’embarquement de ses équipes

• Déficit de vision globale : Ce déficit s’observe chez le dirigeant qui  réduit la stratégie de transformation à sa composante principale . Trop souvent, pressés par le temps, les dirigeants réduisent leur stratégie de changement à sa composante principale en ignorant les autres et en ne percevant pas toujours les interdépendances entre ces composantes. En réalité, il convient d’adopter une approche très globale qui intègre la cible visée mais également les changements à apporter à la culture d’entreprise au-delà de ceux concernant l’organisation et les processus 

• Rester prisonnier de son EGO : Nous constatons que certains dirigeants ou managers peuvent rester un certain temps prisonnier de leur EGO, ce qui les freine grandement dans la réussite de leurs transformations 

• Limiter le rôle des ressources humaines aux seules cinq premières composantes parmi les sept listées ci-dessous :

  • Communication
  • Compensation
  • Carrières
  • Coopération
  • Compétences
    
    
  • Codes culturels et valeurs
  • Comportements

• J’aimerais illustrer ce dernier point avec la métaphore du leader spirituel et du groupe de jazz