• Les trésoriers français sont tous d’accord pour placer en tête de leurs priorités la gestion des liquidités et l'accès au financement. 


• « La mission du trésorier, c'est d'abord et avant tout d'assurer la liquidité de l'entreprise. Si notre environnement est en perpétuel mouvement, le cœur de notre métier, lui ne change pas », rappelle  Florence SALIBA, directrice financement et trésorerie du Groupe DANONE, également à la tête de l'association professionnelle, l'AFTE, qui rassemble les trésoriers d'entreprise.


• La tâche s'avère actuellement plus complexe qu’en 2018, malgré l'abondance de la ressource financière et le faible niveau des taux. Une étude récente de REDBRIDGE révèle en effet, de premiers signes de tension sur les financements, même pour les grands groupes. 


• Dans un contexte international qui apparaît plus risqué et avec une croissance mondiale qui fléchit, les banques se montrent plus prudentes sur les termes et les conditions des prêts qu'elles accordent.

• Les 10 premières priorités des trésoriers, exprimées en pourcentage de l'ensemble de leurs missions, sont les suivantes :

 

• Par rapport à ces priorités exprimées, leurs commentaires sont les suivants :

• Il existe déjà des tensions sur les financements et cela pourrait s’accentuer en 2020
  
  
• Des inquiétudes existent également sur le marché obligataire
  
  
• Les entreprises devront s’adapter à de nouvelles réglementations
  
  
• Les trésoriers ont été plus mobilisés en 2019 que par le passé sur les prévisions de cash-flow et sur la gestion du risque de change
  
  
• Ils estiment que l’I.A., l’analyse des données et la blockchain leur permettra d’améliorer leurs processus dans les 2 ou 3 ans à venir.

1.2 Les priorités des Contrôleurs de Gestion en 2019

• Le contrôleur de Gestion doit tout d’abord aligner ses priorités avec celles du Directeur Financier. 

• Au-delà de cet alignement et de l’utilisation de nombreux outils à sa disposition, le contrôleur de gestion a conscience que pour mobiliser, il doit tenir compte du nouveau paradigme qui s’est mis en place depuis quelques années. 

• Il doit également intégrer les nouvelles attentes des collaborateurs de l’entreprise et notamment de celles des générations Y et Z, à savoir : 

  • Donner du sens aux actions demandées, en intégrant leur finalité (le WHY)

  • Responsabiliser les opérationnels

  • Vérifier que les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs sont donnés par la direction

  • Motiver en évitant les « mesures générales » (le WHAT) en privilégiant des mesures plus spécifiques (qui intègrent le WHO)

    • Les enjeux d’identité

    • Les enjeux de dynamique des acteurs

  • Offrir des ouvertures et des espaces de respiration

  • Accepter l’idée que l’objectif et la façon de l’atteindre ne sont pas tracés à l’avance et par conséquent de coconstruire en permanence à la fois le chemin et la démarche de progrès

• Il en résulte que le rôle du contrôleur de gestion est en train de se transformer. 

• Il ne consiste plus simplement en une mission de contrôle, mais il se transforme en une mission de conception, de structuration et de création d’outils d’analyse performants permettant l’atteinte des objectifs. 

• Il challenge au quotidien les capacités d’adaptation, de réaction et d’anticipation des responsables opérationnels. 

• Afin d’être légitime pour accompagner les évolutions en cours et l’aide à la décision, il doit à mon sens développer les trois compétences suivantes :

A] Expertise comptable et financière

• Le contrôleur de gestion anticipe, structure et supporte le business et la croissance d’un métier. Il modélise l’activité pour réaliser rapidement différents scénarios avec quelques indicateurs de mesure clés, afin de garantir « l’essentiel » avec un niveau d’incertitude plus ou moins élevé.

• Ces compétences analytiques devront se compléter par une agilité numérique et par une capacité à réaliser des analyses prédictives. 

• Par exemple, l’optimisation des investissements marketing est réalisée grâce à l’analyse de données internes et externes (comptables, panels de vente) qui influencent la performance.

 

B] Capacité à faire le lien entre les données et le business

• Dans le futur, le contrôleur de gestion continuera de faire le lien entre les données et le business. Il est souhaitable qu’il puisse intervenir avec une posture de conseil pour trier l’information nécessaire, définir les indicateurs et les bases de données pertinentes.

• Il doit comprendre les nouveaux enjeux du business pour aller chercher de nouvelles « datas » qui seront utiles aux métiers futurs et les utiliser avec discernement, en faisant « parler » ces données pour pouvoir être compris des opérationnels. 

• Capacité de mobiliser ses compétences informatiques et à en acquérir de nouvelles

• Si l’ERP (Enterprise Ressource Planning) reste le logiciel privilégié de l’information financière, il n’est plus suffisant.

•  Les sources de données se sont accrues apportées notamment par des logiciels de SIRH, par l’utilisation de tableaux visuels et également par l’utilisation d’outils de modélisation comme ANAPLAN.

• De nouveaux outils sont en train d’émerger et de se généraliser, comme ceux de BI (business intelligence), de big data ou de validation robotisée par exception. 

• Ils réduiront considérablement les manipulations et les vérifications manuelles des données de la part du contrôleur de gestion dans les prochaines années

• Le contrôleur de gestion de cette nouvelles décennie qui démarre en janvier 2020  sera donc technophile et curieux des évolutions à venir. Il devra pouvoir choisir ses nouveaux outils, les mettre en place, et former les utilisateurs à leur maniement.
  
  

C] Capacité de coordonner et de gérer les interfaces entre les fonctions

• Pour être plus proche des opérationnels, le contrôleur de gestion devra pouvoir sortir régulièrement de la data et il devra également prendre du recul pour s’interroger, pour trouver puis donner encore plus de sens aux actions demandées par la Direction Générale.

• Cette prise de recul lui permettra également de trouver de nouvelles voies pour avancer 

• L’évolution des métiers et la transformation digitale des entreprises le conduiront à travailler encore plus souvent en équipes transverses (lien avec le marketing, les informaticiens, les opérationnels et les experts internes) 

• Cette évolution suppose également qu’il puisse utiliser de nouveaux outils de gestion là où les outils traditionnels ne fonctionnent plus.

 

1.3 Les bonnes pratiques des contrôleurs de gestion

 

J’identifie 5 bonnes pratiques qui permettent d’améliorer l’exécution de la stratégie et de la performance d’une entreprise. Je partagerai les 2 premières avec vous.

 

A] Maitrise des enjeux de communication

 

• Dans les entreprises les plus performantes, la force de leurs contrôleurs de gestion est liée au regard objectif qu’ils savent porter sur le business

• Elle est liée également aux analyses synthétiques et orientées décision qu’ils produisent et diffusent.

• Dans les bonnes pratiques des sociétés qui ont su faire évoluer leur fonction Contrôle de Gestion, ces derniers savent faire passer le message, de ce qu’il faut faire pour réussir à atteindre les objectifs.

• Ces mêmes contrôleurs de gestion ont appris à soigner leur communication et à pratiquer le storytelling entre les datas afin de traduire les chiffres en langage business. 

• Ils savent également exercer un pouvoir d’influence auprès du Directeur des Opérations (COO) et peuvent anticiper leurs questions et avoir sous la main des réponses potentiellement adaptées et toujours orientées vers l’action et vers l’optimisation de la performance.

 

B] Choix des analyses de gestion adaptés au besoin des décideurs 

 

• Cette bonne pratique suppose que le contrôleur de gestion a développé la capacité de choisir des analyses de données qui lui permette de mieux comprendre les événements d’un business. L’objectif étant de pouvoir faire les meilleurs choix le plus rapidement possible.