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Introduction

Dans notre dernière STORY, nous avions traité de l’engagement et de la création d’une dynamique collective au service de la performance.

Dans cette nouvelle STORY, nous allons aborder la combinaison du bien-être au travail avec l’engagement et la performance des équipes.

Nous allons traiter cette thématique de la manière suivante :

• Construisez un engagement réciproque pour mobiliser vos collaborateurs

• Conjuguez l’engagement des salariés et leur bien-être au travail

• Pilotez votre transition managériale à impact social et développez votre leadership

1. Construisez un engagement réciproque pour mobiliser vos collaborateurs

1.1 Ce que veulent les entreprises aujourd’hui

• Engager et mobiliser ses collaborateurs

• Améliorer sa performance économique

• Fidéliser ses salariés

• Susciter l’envie d’agir

• Stimuler l’innovation

• Faire converger les actions de chacun

• Aligner ces actions vers l’atteinte des objectifs stratégiques
  
  

Comment y arriver ?

1.2 Construisez un engagement réciproque

L’engagement et la mobilisation des collaborateurs ne se décrètent pas.
L’engagement réciproque est une valeur d’impact social et constitue un goodwill social, ou à l’inverse un badwill social.

• Comment mettre en place concrètement cet engagement réciproque 

• Quels sont les rôles respectifs de la direction générale, des opérations et de la fonction RH dans cette mise en œuvre ?

En ce qui concerne les rôles et les responsabilités :

• Comme le dit Alain Roumilhac, Président de Manpower Group, l’innovation et les idées de changement :

  • Viennent du dirigeant mais aussi souvent des acteurs terrain si l’équipe de direction est à leur écoute.
    
    
  • Ces innovateurs curieux veulent apporter une nouvelle vision et de nouvelles pratiques qui intègrent à la fois le bien-être au travail et l’amélioration de la performance
    
    
  • La fonction RH évolue également pour dépasser les aspects conformité, réglementation et intégrer la digitalisation, l’I.A, la stratégie et les attentes des collaborateurs
    
    

Pour continuer dans ce sens d’un engagement réciproque, 

Vous devrez créer les conditions du dépassement de soi comme dans le sport individuel ou collectif

L’envie de devenir meilleur pour soi et pour les autres est un chemin qui doit être guidé par l’humilité, à l’image du buteur de rugby qui sait que du bout de son pied dépend souvent la victoire de l’équipe.

Lui qui reste régulièrement seul sur le terrain après l’entrainement pour enchainer les tirs entre les perches et s’approcher du geste parfait.

Il est important de poser un cadre pour permettre à vos collaborateurs de devenir meilleurs pour eux et pour les autres, de rester fidèles à votre entreprise, et pour certains d’entre eux de jouer le rôle d’ambassadeurs pour augmenter l’impact de votre attractivité des talents.

Plus l’environnement externe bouge vite, plus l’entreprise se transforme et plus l’importance de ce cadre augmente, en intégrant notamment les éléments suivants :  

• L’engagement et la fidélisation des collaborateurs dans un contexte de changement

• Les leviers de l’attractivité des talents

• Les moyens du maintien de l’employabilité de vos collaborateurs

• L’équilibre entre contrôle et confiance, en particulier en situation de télétravail

• La prise en compte de l’opinion de vos collaborateurs

• L’attention portée aux enjeux de SQVCT
  
  
  

2. Conjuguez l’engagement de vos salariés et le bien-être au travail

Pour rappel, l’engagement des salariés se trouve principalement dans :

• L’autonomie : S’il y a confiance mutuelle, le manager va pouvoir moins contrôler et le salarié se sentira plus autonome.  Les salariés ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font), par rapport au temps (à quel moment ils le font), en termes d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment ils le font). 
  
  

• La maitrise : La qualité du travail (compétence), ce qui donne le sentiment de maitrise de ce qu’il a à faire, ce qui permet au salarié de reprendre le contrôle sur ce qu’il fait
  
  

Enfin,

• Le sens : Les personnes autonomes qui recherchent la maîtrise sont des collaborateurs appréciés, mais celles qui associent cette recherche a un objectif plus grand peuvent atteindre des résultats encore plus considérables. Ces personnes mettent leurs désirs au service d’une cause qui les dépasse. 

Comment maintenir cet engagement dans le temps en mettant en place les conditions pour que les salariés se sentent bien au travail.

Quelle méthodologie utiliser ?

Comment visualiser la corrélation entre la performance sociale et la performance économique ?

Comment mesurer le point de départ et les progrès réalisés ?

Vous allez trouver quelques clés ci-dessous, inspirées des résultats des travaux de Victor Waknine, fondateur du cabinet Mozart Consulting.

Si vous souhaitez approfondir ce sujet, vous pouvez consulter son dernier ouvrage, co-écrit avec Bruno Brochenin  : «  Indice de bien-être au travail : on compte tout sauf ce qui compte »

Il existe une complémentarité avec les enquêtes déclaratives grâce au processus utilisé « Mesurer, Comprendre, Agir » qui rend ce modèle contextualisable, ce qui permet d’ajuster les indicateurs pour tenir compte des priorités de l’entreprise et de son contexte socio-économique

3. Pilotez votre transition managériale à impact social et développez votre leadership

Une fois finalisée votre analyse d’impact, vous souhaitez maintenant :

•  Coconstruire un Plan d’Actions en Santé, Qualité de vie et Conditions de travail, tout en développant votre leadership.

• Accompagner le changement lorsque vous mettrez en œuvre ce plan d’actions

Comment procéder ?

• Vous pouvez mettre en œuvre des bonnes pratiques en matière de conduite du changement comme l’anticipation, la collaboration entre vos responsables de projet, l’implication de vos acteurs clés dans les opérations, dans les ressources humaines et dans les autres fonctions

• Vous pouvez aussi utiliser un outil de décryptage des leviers d’engagement appelé « Référentiel de Vigilance Managériale »

• Il comporte 4 dimensions et je développerai les 2 premières (le travailleur qui veut pouvoir bien faire son travail, le professionnel qui veut pouvoir bien vivre son métier) ainsi que certaines questions de clarification qui y sont liées
  
  

3.1 Première dimension : Pouvoir bien faire son travail

3.2 Deuxième dimension : Bien vivre son métier

Pour que vos collaborateurs vivent encore mieux leur métier, vous pouvez encourager vos managers à intégrer une posture de coach ou de facilitateur dans leur pratique, en :

• Se mettant parfois en retrait

• Étant au service de ses équipes

• Verbalisant l’avancement des projets

• Donnant du sens

• S’assurant du bien-être de ses équipes

• Félicitant pour les progrès accomplis

Cela fait maintenant plus de 14 ans que CONNEC’SENS existe, et d’une personne, puis d’une petite équipe de 2 personnes avec une activité centrée sur la France, nous sommes maintenant 3 consultants - coachs de dirigeants et de managers, actifs en France, en Espagne et au Mexique.

Quel est le rôle d’un coach exécutif vis-à-vis de son client, dirigeant ou manager ?

Tout d’abord, celui d’offrir un soutien et un accompagnement personnalisé pour se développer personnellement et pour faire face aux situations difficiles qu’il peut rencontrer.

Quelques exemples de besoins exprimés :

• Intervenir comme facilitateur sur certains projets

• Développer ses compétences en leadership et ses performances professionnelles

• Lui faciliter le pilotage de ses projets de transformation

• Lui permettre de moins ressentir la solitude du pouvoir et lui éviter la dispersion entre de multiples urgences

• Lui faciliter l’alignement de ses équipes sur ses priorités stratégiques

• L’accompagner sur l’évolution de son style de management et de la qualité de son écoute 

• Sur la communication et la gestion des tensions et des conflits dans son organisation 

• Sur l’optimisation de ses relations avec son président et ses actionnaires

• Sur la gestion du stress, de l’intelligence émotionnelle et du bien-être de ses équipes 

Enfin, sur des thématiques comme la résolution de problèmes complexes ou la prise de décisions dans l’incertitude ou le respect de certains équilibres parfois précaires dans une organisation, entre :

• Individu et collectif

• Stratégique et opérationnel

• Prise d’initiative individuelle et projet collectif

• Entre silo et transversalité

CONCLUSION avec la métaphore de l’arbre, du voyageur et du colibri

Les feuilles de cet arbre sont toutes dans un même plan.

L’arbre du voyageur regarde toujours d’est en ouest et le voyageur perdu peut lui faire confiance, car il lui offrira toujours de l’eau.

Il suffira au voyageur de couper l’une de ses majestueuses branches pour trouver l’eau qui le sauvera et lui permettra de continuer sa route en confiance.

Dans la réalisation des projets d’une entreprise, il est important de ménager des pauses pour permettre aux équipes de se ressourcer, de tirer les enseignements des succès et échecs, avant de repartir en confiance vers les prochains objectifs de la feuille de route.

Pour donner envie d’agir, il ne suffit pas de constater les problèmes et de fixer un cap, mais plutôt de proposer un cap puis :

D’amener les collaborateurs à trouver des solutions à leurs problèmes

• De privilégier d’abord le plaisir plutôt que la conformité au plan

• De les aider à visualiser le meilleur chemin

• Puis, les accompagner dans leur cheminement, en leur simplifiant la vie

Pour donner envie d’agir, il convient d’avancer soi-même sur cette ligne de crête où :

• Les actions réalisées sont en cohérence avec le projet d’entreprise

• Ces actions sont également alignées avec les attentes de chaque acteur clé : lorsque nous rentrons en cohérence avec nous-même, cela se ressent et cela donne envie

Dans une situation incertaine, complexe ou de crise comme une cyberattaque ou un incendie, il s’agit d’éviter une réflexion trop longue, commencer à agir et s’ajuster au fur et à mesure.

Même si la première action semble insignifiante au regard de la montagne à gravir, tel l’exemple du petit colibri qui s’active dans la forêt, allant chercher quelques gouttes avec son bec pour les jeter sur le feu, elle a le mérite d’initier le mouvement.  

Ensuite, d’autres personnes prendront le relais, comme dans notre exemple du feu de forêt, le pélican qui peut transporter 13 litres d’eau dans la poche qu’il a sous le cou.

Enfin, une fois les conditions de la motivation des acteurs réunies, bien-être au travail, conscience des impacts sociaux et sociétaux au-delà des enjeux de l’entreprise, il s’agira de démultiplier pour améliorer la performance.

Comme en mécanique, démultiplier revient à réduire la vitesse en augmentant la puissance.

Pensez aux pignons et aux vitesses d’un vélo, plus le pignon est petit, moins les pédales tournent vite, et plus le vélo avance.

Ainsi, dans votre rôle de leader, lorsque vous ralentissez, vous prenez le temps de communiquer, vous augmentez votre impact en donnant encore plus envie d’agir à vos équipes.

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Source de l'image : unsplash - Composition Olivier Berlingué de Graines de Performance

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